Hyvinvointi
Johtaminen
Valmennus
Yrityskulttuuri

Pomminpurkajan maanantai

Kuva: Pixabay

Konfliktit ja ristiriitatilanteet asettavat työpaikoille haasteita – mikä on esimiehen rooli ongelmien ratkaisussa? Entä milloin tulehtuneeseen tilanteeseen tarvitaan ulkopuolista apua? HR viesti kysyi asiantuntijoilta, miten toksinen vuorovaikutus käännetään rakentavaksi ja energiaa antavaksi.

Työyhteisösovittelija Saara Remes uskoo, että rakentava vuorovaikutus on keskeinen polttoaine tulokselliselle työnteolle.
KUVA: PAULA NUMMINEN

Työyhteisösovittelija Saara Remes uskoo, että rakentava vuorovaikutus on keskeinen polttoaine tulokselliselle työnteolle. Hänen mukaansa hyvään vuorovaikutukseen kuuluu se, että kyetään ottamaan hiertävät asiat puheeksi – ennen kuin niistä tulee isoja ja raastavia.

”Nyt meillä on usein tilanne, jossa sitä pahaa oloa kasataan sisään, kunnes paine kasvaa ja kaikki purskahtaa yllättäen ulos. Reaktiomme on tällöin kohtuuttoman suuri tapahtuneeseen nähden”, hän kuvailee.

Hyvässä vuorovaikutuksessa on mukana myös muuta kuin vain tiukkaa työasiaa – kahvipöytäkeskustelut ja lomakuulumisten vaihtaminen ovat sitä työpaikan ”väliainetta”, jonka arvon huomaa viimeistään, kun tunnelma kiristyy.

”Silloin, kun on sitä myönteistä jutustelua tarpeeksi alla, eivät tunteet aivan heti leikkaa kiinni, vaikka tulisi sanottua kärkkäästi puolin ja toisin.”

”Annettu positiivinen palaute hyvästä työstä voi kannatella työntekijää vaikka viikon.

Hyvälaatuisen rupatteluekosysteemin lisäksi Remes kehottaa yhden tietyn sanan viljelyyn: kiitos. Hänen mukaansa moni esihenkilö pihistelee kiitoksen antamisessa ihan turhaan, vaikka se ei maksa mitään.

”Annettu positiivinen palaute hyvästä työstä voi kannatella työntekijää vaikka viikon.” Ja kääntäen: jos kaunista sanaa ei sanota silloin, kun siihen on tilaisuus, se jurraa alaisen mielen pohjalla vähintäänkin sen viikon.

”Tämän saman asian voi laajentaa myös kollegoiden väliseen arvostuksen osoitukseen. Meillä kaikilla on vielä oppimista esimerkiksi siinä, miten iloitsemme toistemme onnistumisesta.”

Mutta kun konflikti leimahtaa, kannustaa Remes nostamaan rohkeasti omat näkemykset esille ja keskustelemaan niistä asianosaisten kanssa. Turhan häpeilyn tai kauhistelun sijaan kannattaa miettiä, mitä ristiriitatilanne meille opettaa:

”Konflikti tekee organisaation ja yksilön arvot näkyviksi. Se on meille aina mahdollisuus oppia jotain itsestämme ja muista”, hän summaa.

Remes tietää, että sovitteluun osallistuvat riitapukarit usein yllättyvät: ei se ollutkaan niin kamalaa, kun etukäteen luuli.

”Tyypillisesti omia ylilyöntejä pahoitellaan ja toista yritetään ymmärtää ihan aidosti. Sovittelu voi olla uusia näkökulmia avaava, voimaannuttava kokemus”, hän toteaa.∎

Nenne Amnell Algu Oy:stä sanoo, että ongelmia ja ristiriitoja syntyy, kun ne ihmiset, joilla olisi kysyttävää, sanottavaa tai tarkennettavaa ovatkin hiljaa.
KUVA: ALGU OY

Coach, työyhteisösovittelija Nenne Amnell Algu Oy:stä huomauttaa, että kun puhutaan rakentavan vuorovaikutuksen merkityksestä konfliktien välttämisessä, kannattaa ensin määritellä mikä on konflikti.

”Konfliktin määritelmä voi eri ihmisten ajattelussa asettua janalle, jossa toinen pää on negatiiviseksi koettu tila, jossa ihmiset ovat riitaantuneet ja välit tulehtuneet. Toinen pääty on positiiviseksi koettu tila, jossa erilaiset näkemykset tuovat vaikkapa uusia innovaatioita mahdolliseksi”, Amnell pohtii.

Amnellin mukaan rakentava vuorovaikutus on tilannetajuisuutta, jota on työstettävä tietoisesti monella osa-alueella. ”Tähän liittyy muun muassa ymmärrys siitä, mistä omat reagointimallit juontavat juurensa ja miten omalla tunteiden ja hermoston säätelyllä voi itseensä ja reagointiin vaikuttaa. Lisäksi erityisen tärkeää on oivaltaa ja kehittää omia ja työpaikan yhteisiä toiminta- ja sanoitusmalleja rakentavaan suuntaan.”

”Keskustelemalla ja kysymällä saadaan aidot havainnot esille.

Varsin usein solmuun menneet tilanteet jätetään ratkaisematta tai mahdollista hyvää tullessaan tuovaa ristiriitaa ei avata sanoitukselle. Tämä on menetetty mahdollisuus:

”Teemme valtavan paljon tulkintoja tilanteesta, ihmisten nonverbaalisesta viestinnästä ja eri sanoista. Hyvin käsiteltynä konfliktiherkät tilanteet ovat kuin uusi tuore multa, joka saa kasvit kukoistamaan ja näyttämään parhaansa”, Amnell vertaa. Ongelmia ja ristiriitoja syntyy, kun ne ihmiset, joilla olisi kysyttävää, sanottavaa tai tarkennettavaa ovatkin hiljaa.

Konfliktin muuttaminen rakentavaksi tehdään dialogin kautta:

”Kuunnelkaa ja kysykää niin pitkään, että ymmärrätte toistenne näkökulmia. Keskustelemalla ja kysymällä saadaan aidot havainnot esille.”

Amnell muistuttaa, että jokainen reagoituu periaatteessa noista havainnoista ja tilanteesta oman menneisyytensä kautta ja tämän vuoksi konfliktit myös koetaan eri tavoin.

”Psykologista turvaa täytyy siten rakentaa kaikkien suunnasta. Se ei ole ainoastaan tiimin vetäjän tai esihenkilön tehtävä.”

Amnellin mukaan konfliktihakuisuus on lisääntynyt työpaikoilla kenties sillä tavoin, että oma mielipide on yhä vahvemmin esillä työntekijöillä. ”Monesti on vaikea nähdä, että oma mielipide ei ole ainoa totuus.”

Valmiudet ratkaista konflikteja eivät organisaatioissa ole ihmeelliset, mutta Amnellin mukaan nykyään osataan kuitenkin pyytää jo apua, mikä on jo edistystä.

”Tämä vain tapahtuu usein varsin myöhään”, hän harmittelee.

Amnell katsoo, että korona-ajan etätyö ei sanottavasti ole lisännyt konflikteja työyhteisöissä, mutta eipä etätyö mikään lääkekään ole.

Kokemukseni mukaan tämä etäaika on tuonut näkyviin sen, mikä on ollut jo olemassa.”∎

Pirkko Aminoff, Mind Avenue Oy:stä sanoo, että ristiriitatilanteissa jokaisen on hyvä pystyä tarkastelemaan omia olettamuksiaan. On hyvä miettiä, miten omalta osaltaan voi vaikuttaa tilanteen laukeamiseen.
KUVA: VUOKKO SALO

Executive & Team Coach, Pirkko Aminoff, Mind Avenue Oy:stä haluaa tehdä pesäeron tuhoavan ja rakentavan konfliktin välille. Kaiken ytimessä hän näkee hyvän vuorovaikutuksen – ja sen, onko työpaikalla psykologista turvallisuutta.

Aminoffin mukaan psykologisessa turvallisuudessa on kyse siitä, kokevatko tiimin tai organisaation jäsenet, että heitä ei rangaista tai nöyryytetä, kun he avoimesti nostavat esiin ideoita, kysymyksiä, huolia tai virheitä.

”Psykologinen turvallisuus on jaettu uskomus siitä, että tiimissä on turvallista ottaa riskiä tässä mielessä eikä tarvitse pelätä muiden henkilöiden reaktioita”, hän tiivistää.

Kun panostetaan hyvään vuorovaikutukseen ja tunneälyyn sekä tiedostetaan psykologisesti turvallisen ilmapiirin merkitys, voidaan asioista olla avoimesti eri mieltä – eikä kuitenkaan synny repiviä konflikteja.

”Psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä ei oikeastaan tarvitse välttää konflikteja; ymmärretään, että eri mieltä oleminen ja erilaiset näkökulmat ovat ok ja usein hyvin tarpeellisia tiimin tulosten kannalta.”

”Ristiriitatilanteissa jokaisen on hyvä pystyä tarkastelemaan omia olettamuksiaan.

Sen sijaan ne hankalat konfliktit syntyvät yleensä olettamuksista ja väärinymmärryksistä – siitä, että ei jakseta tai ei ole mahdollista keskustella asiaa läpi vaan vedetään nopeasti johtopäätöksiä.

”Ristiriitatilanteissa jokaisen on hyvä pystyä tarkastelemaan omia olettamuksiaan. On hyvä miettiä, miten omalta osaltaan voi vaikuttaa tilanteen laukeamiseen”, Aminoff toteaa.

Toisaalta on myös tärkeää osata laittaa rajat kohtaamalleen huonolle käytökselle: kaikkea ei tarvitse sietää. ”On tärkeää, että tiimeissä ja työyhteisöissä keskustellaan myös toimintatavoista ja yhteisistä pelisäännöistä.”

Rakentavia konflikteja Aminoff näkisi työelämässä mielellään lisääkin, sillä silloin ideat jalostuvat ja kehittyvät.

”Innovaatiot syntyvät tutkitusti eri näkökulmia yhdistellen, ideoita pallotellen – vuorovaikutuksessa.”

Lisäksi luottamus lujittuu, kun välillä ollaan eri mieltä – joskus kiivaastikin.

”Rakentavassa konfliktissa suhtaudutaan arvostavasti ja uteliaasti muiden mielipiteisiin – ymmärretään, että asiat ovat ne, joista ollaan eri mieltä. Tällöin ollaan myös valmiita kuuntelemaan ja pyritään ymmärtämään toisten näkökulmia.”

Aminoff näkee työpaikoilla paljon positiivisia merkkejä rakentaviin konflikteihin liittyen. Vuorovaikutus- ja sosiaalisiin taitoihin panostetaan ja kuuntelun merkityksestä ja valmentavasta otteesta puhutaan paljon.

”Ehkä positiivisessa mielessä konfliktivalmius on lisääntynyt; nähdään eri näkökulmien tärkeys – ja uskalletaan tuoda eriäviä mielipiteitä esiin.”

Koronan mukanaan tuoma etätyökulttuuri sen sijaan laittaa kehitystä jäihin. Aminoffilla on tunne, että etäyhteyksien kautta ei niin avoimesti puhuta kaikista asioista – eikä oteta tarvittavaa aikaa vapaamuotoisemmalle vuorovaikutukselle.

”Pidemmän päälle tämä voi syödä yhteisöllisyyden tunnetta ja aiheuttaa riskin, että tärkeitä asioita jää käsittelemättä.”∎

Kouluttaja ja mentori Franz Schniderin mukaan etätyökulttuuri on mahdollisesti lisännyt konflikteja työyhteisöissä monista syistä.
KUVA: FRANZ SCHNIDER

Kouluttaja, mentori Franz Schnider toteaa, että konfliktit itsessään eivät ole turmioksi organisaatiolle: ristiriidat, erimielisyydet tai konfliktit kuuluvat elämään ja näin myös työelämään.

”Hyvin usein kuitenkin jo pienet erimielisyydet tulkitaan kovaksi konfliktiksi, koska voimakkaat tunnereaktiot estävät asiallista lähestymistapaa löytää ratkaisuja”, hän toteaa.

”Pitkään kestävä konfliktitilanne vaikuttaa automaattisesti työilmapiiriin.

Konflikteja pelätään vihamielisyyden, jopa väkivallan laukaisijana. ”Mutta konfliktit eivät ole se ongelma, vaan se tapa, jolla käsitellään ristiriitoja”, Schnider huomauttaa.

”Konfliktit ovat silloin myrkkyä organisaatiolle, kun konflikti vaikuttaa työntekoon tai heikentää työntekijän työkykyä. Tästä on vain pieni askel, kunnes konflikti vaikuttaa lopullisesti työnlaatuun ja palveluun.”

Pitkään kestävä konfliktitilanne vaikuttaa automaattisesti työilmapiiriin. ”Koska työilmapiiriin vaikuttavia tekijöitä on monia, voi tästä syntyä hyvinkin monimutkainen tilanne, jossa konflikti alkaa kehittymään kriisiksi.”

Työssään Schnider on nähnyt monia työyhteisöjä, jotka kärsivät huonosta työilmapiiristä juuri sen takia, että vältellään konflikteja.

”Tämä saattaa olla myös yhteydessä kulttuuriin ja kasvatustapaan. Emme halua riitaa, haluamme olla kilttejä. Avoimet ja rehelliset kannanotot vievät meidät usein hetkeksi ulos omalta mukavuusalueelta”, hän pohtii.

”Tämä taas on myrkkyä ilmapiirille ja paljon huonompi vaihtoehto kuin hyvin hoidettu – joskin toki myös paljon energiaa vievä – konflikti. Siksi voidaan sanoa, että joskus konflikti ei ole vain hyödyllinen vaan jopa tärkeä.”

Schniderin mukaan etätyökulttuuri on mahdollisesti lisännyt konflikteja työyhteisöissä monista syistä. Koska työnteko keskittyy nyt paljolti perushommien hoitamiseen, fokus on asiassa ja keskittyminen on tuloksessa. Ne luonnolliset keskustelut, jotka käydään lähityössä, ovat nyt jäissä – samoin kuin eri mielipiteiden esiintuominen.

”Tästä syystä monista asioista puhutaan liian vähän. Tällä tavalla erimielisyydet kasvavat hiljaisuudessa ja tästä voi syntyä konflikteja.”

Schnider huomauttaa, että etätyö vaikuttaa vahvasti luottamukseen: etätyössä syntyy ns. pikaluottamus.

”Pikaluottamus on henkilöiden sijaan toimintaan keskitetty luottamus. Eli lopussa se vaikuttaa suhteeseen kollegoihin ja esimiehiin ja tästä rakentuu helposti ongelma- tai konfliktipesäke.”∎

Pirkko-Liisa Hyttinen Coronaria Tietotaito Oy:stä toteaa rakentavan vuorovaikutuksen merkityksen näkyvän siinä, osataanko organisaatiossa antaa palautetta ja ottaa sitä vastaan.
KUVA: CORONARIA TIETOTAITO OY

Liiketoimintapäällikkö, työ- ja organisaatiopsykologi, Pirkko-Liisa Hyttinen Coronaria Tietotaito Oy:stä toteaa rakentavan vuorovaikutuksen merkityksen näkyvän siinä, osataanko organisaatiossa antaa palautetta ja ottaa sitä vastaan – viime kädessä on kysymys siitä, onko työyhteisössä luottamusta.

”Rakentava vuorovaikutus edellyttää luottamuspohjaa. Jos pelätään palautteen käsittelyä, avoimuus katoaa työyhteisöstä – ja luottamus sen myötä.”

Konfliktit eivät ole Hyttisenkään mukaan automaattisesti mikään paha asia. Jos erilaiset ristiriitatilanteet nähdään normaaleina työyhteisön tilanteina – jotka ratkaistaan sitä mukaa, kun niitä ilmenee – ne voivat päinvastoin olla ”kehityksen buustereita” ja hyvän tuojia.

”Jos ristiriidat kielletään tai niiden ratkaisuissa epäonnistutaan, tulee niistä kalvavaa myrkkyä.”

”Rakentava vuorovaikutus edellyttää luottamuspohjaa.

Onko konfliktihakuisuus sitten lisääntynyt työpaikoilla? – Hyttisen mukaan ainakaan yksityisellä puolella konfliktihakuisuus ei niinkään ole nousussa – mutta konfliktiherkkyys kylläkin on.

”Poliittisesti johdetuissa organisaatioissa haetaan ikävästi tukea luottamusjohdosta, ja se tuottaa konflikteja ja sekoittaa operatiivista johtamista. Kun kyseessä on esimies tai johto, tämä on kyllä selvästi lisääntynyt ja paukut ovat koventuneet”, toteaa Hyttinen.

”Työyhteisöjen kyky ratkaista pulmia ei ole lisääntynyt – ja ulkopuolista tukea tarvitaan”, uskoo Hyttinen.

”Ulkopuolisesta tuesta ei kuitenkaan välttämättä olla hyvin tietoisia, eikä sitä tämän vuoksi osata välttämättä käyttää”, Hyttinen toteaa ja muistuttaa, että ”palokuntaan” kuuluvat niin työyhteisösovittelijat, työelämän kehittäjät kuin työ- ja organisaatiopsykologit.

”Koronavirus on estänyt konttorikohtaamisia toistaiseksi, joten esimerkiksi työpaikkakiusaaminen ja muut tulehtuneet tilanteet on voineet jopa helpottua joissakin työpaikoissa”, pohtii Hyttinen. Moni nukkuva miina ja purkamaton pommi odottaa kuitenkin paluuta toimistoarkeen:

”Koronatilanteen helpottumisen jälkeen nämä asiat ’tulevat syliin’ jatkossa. Tunne jää etäviestinnässä vähäiseksi, mutta ne perusongelmat eivät ole mihinkään poistuneet.”∎

Henna Kinnunen HPP Asianajotoimisto Oy:stä kertoo, että henkilöstön ja henkilöstön hyvinvoinnin merkitys tiedostetaan aiempaa paremmin ja henkilöstöasiat saavat yhä useammassa organisaatiossa niiden vaatiman asianmukaisen painoarvon.
KUVA: HPP ASIANAJOTOIMISTO OY

Osakas Henna Kinnunen HPP Asianajotoimisto Oy:stä> puhuu rakentavan vuorovaikutuksen puolesta hänkin.

”Mikäli työoikeudellisten erimielisyyksien käsittelyyn suhtaudutaan vakavasti ja erimielisyyksiä ryhdytään käsittelemään rakentavasti mahdollisimman hyvissä ajoin, tilanteen eskaloituminen esimerkiksi tuomioistuimessa käsiteltäväksi riitaprosessiksi on usein mahdollista välttää”, Kinnunen toteaa.

Kinnunen huomauttaa, että vaikka työoikeusasianajaja on ensisijaisesti työoikeusjuridiikan asiantuntija, kokenut työoikeuden ammattilainen on usein taitava apu myös vuorovaikutuksen strategisessa suunnittelussa ja pohdittaessa sitä, kuinka erimielisyystilanne saadaan ratkaistua tehokkaasti mahdollisimman sovinnollisin keinoin.

”Valmiudet työpaikan konfliktitilanteiden käsittelyyn ovat viimeisten vuosien aikana parantuneet.

”Repivän konfliktin kesyttäminen rakentavaksi onnistuu, jos mukana on sopivassa suhteessa vuorovaikutusta ja osallistamista”, uskoo Kinnunen.

”Jos konflikti painetaan maton alle ja sitä hädin tuskin vaivaudutaan käsittelemään, tuo on viesti työntekijälle siitä, ettei häntä ja hänen tekemäänsä työtä arvosteta. Tämä ei ole hyvä lähtökohta konfliktin rakentavalle käsittelylle”, hän lisää.

Kinnusen mukaan HR:n ja yrityksen muun organisaation rajalliset resurssit tulee ottaa huomioon, mutta aina kun mahdollista, erimielisyystilanteiden ratkaisemiseen on tärkeää panostaa. ”Erilaisten konfliktitilanteiden ratkaisumallien käsittely jälkikäteen esimerkinomaisesti voisi olla organisaatioille, erityisesti HR:lle, toimiva työkalu ja askel kohti entistäkin rakentavampaa konfliktien käsittelyä.”

Kinnunen katsoo, että työoikeudellisten konfliktien osalta on ollut jo useamman vuoden havaittavissa, että keinot työoikeudellisten konfliktien käsittelemiseen ovat koventuneet. Työoikeudellisia konflikteja käsitellään yhä useammin työrikosasioina (esimerkiksi häirintä ja kuormittuminen) asioiden siviilioikeudellisen käsittelemisen sijaan.

”Jo pidempään on ollut nähtävissä myös se, että esimerkiksi kynnys työsuojeluviranomaiselle tehtäville ilmoituksille erilaisissa työsuojeluun liittyvissä erimielisyystilanteissa on madaltunut.”

”Toisaalta myös valmiudet työpaikan konfliktitilanteiden käsittelyyn ovat viimeisten vuosien aikana parantuneet”, uskoo Kinnunen.

”Henkilöstön ja henkilöstön hyvinvoinnin merkitys tiedostetaan aiempaa paremmin ja henkilöstöasiat saavat yhä useammassa organisaatiossa niiden vaatiman asianmukaisen painoarvon”, hän toteaa.

Vaikka korona on tehnyt konfliktien käsittelystä osittain haastavampaa mm. etätyöskentelystä johtuen, se on Kinnusen mukaan toisaalta myös lisännyt valmiuksia työsuhdeliitännäisten konfliktien käsittelyyn. Niilläkin työpaikoilla, joissa HRasioihinei välttämättä ole aiemmin merkittävästi panostettu, on nyt jouduttu pohtimaan henkilöstöasioita uudella tavalla.

Vaikuttaisi siltä, että myös konfliktitilanteiden käsittelyyn panostetaan nyt jopa aiempaan enemmän. Koronasta huolimatta konfliktien käsittelyyn on löydetty asianmukaisia toimintatapoja.”∎

Teksti: Sami J. Anteroinen

Julkaistu: 05/2021