Johtaminen

Arvojohtajuuden arvostus

Arvopohjainen johtaminen on johtamisen suuntaus, jonka vaikutukset ovat pitkäaikaisia ja laaja-alaisia. Arvojohtaminen on toimiva keino vaikuttaa organisatoriseen kasvuun ilman, että turvaudutaan miellyttämiseen, valtamekanismeihin, saati autoritääriseen johtamiseen.

Vaikka arvot näkyvät yhä enemmän 2020-luvun johtamisessa, tutkimusten perusteella ne voisivat näkyä enemmänkin. Arvojohtajuus ymmärretään vielä suomalaisessa työelämässä kovin kapeasti: ihmisten huomioimiseksi ja vastuullisuusteemoista puhumiseksi. Googlettamalla löytyy juttuja pääosin vain presidenttiehdokkaista.

Arvojohtamisessa on kyse kokonaisuudesta: bisneksen-, asioiden-, ihmisten- ja itsensä johtamisesta eettisesti ja autenttisesti.

Arvojohtamisen (Value Based Leadership eli VBL) on havaittu tukevan pitkäjänteisesti organisaation tehokkuutta ja sen voi havaita eettisesti kestävistä päätöksistä, hyväksi koetusta johtamisesta, hyvinvoivasta ja omistautuneesta henkilöstöstä sekä vahvasta luottamuksesta. Vaaka on tasapainossa, kun arvioidaan tasa-arvoista kohtelua ja tuottavaa työtä.

Arvojohtaja on henkilö, joka ohjaa organisaatiotaan tavoitteellisesti, korkeiden eettisten periaatteiden mukaisesti. Tällainen johtaja toimii vastuullisesti sekä ottaa huomioon omat ja organisaationsa arvot päätöksenteossaan. Arvojohtaja asettaakin oma-aloitteisesti suoriutumiselleen myös eettisiä tavoitteita.

Johtamisen tutkijat ovat kiinnittäneet yhä kriittisemmin huomiota johtajien omiin arvoihin, motiiveihin johtaa, moraaliin ja eettisyyteen sekä johtajan autenttisuuteen. Arvojohtaja huolehtii organisaationsa lisäksi myös omasta kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnistaan. Itsensä johtaminen (self-leadership) ja itsetuntemus ovat kiinteä osa arvopohjaista johtamista.

Perinteiset johtamistavat eivät kata enää työntekijöiden odotuksia hyvää johtamista kohtaan. Useiden työelämätutkimusten valossa arvojen toteutuminen arjessa on keskeinen tekijä menestyneiden ja onnistuneiden organisaatioiden johtamisessa ja kilpailuedun luomisessa. Sidosryhmien ja henkilöstön näkökulmista arvojohtaminen koetaan onnistuneemmaksi, eettisemmäksi, vastuullisemmaksi ja kaiken kaikkiaan paremmaksi johtamiseksi.

Arvot kertovat siitä, mihin organisaatiossa uskotaan. Arvopohjainen johtaminen luo koko organisaatiolle syvempää merkitystä, vahvempaa motivaatiota ja vankempaa sitoutumista yhteisiin päämääriin.

Odotus arvopohjaiselle johtamiselle on syntynyt tarvelähtöisesti. Henkilöstön suuri vaihtuvuus, pitkittyneet konfliktit työyhteisöissä ja yritysskandaalit saavat johtajien ammattikunnan kriittiseen valoon. Meidän tulee ottaa entistä vankemmin arvot ohjaamaan johtamiskulttuuria sekä kehittää systemaattisesti arvopohjaista näkökulmaa johtamiseen. Arvojen sanoittaminen arjessa tarjoaa välineitä työkäyttäytymisen ja toimintakulttuurin tarkastelulle ja niiden kehittämiselle.

Arvojohtajan ei tarvitse olla ”ihmisihminen”, vaikka hänen tuleekin olla hyväntahtoinen ja reilu. Arvojohtaja voi yhtä hyvin olla maltillinen tai introvertti, kuin sanavalmis ja karismaattinen lavaleijonakin, sillä oleellista ovat johtamistaidot ja moraali. Toki persoonakin on johtajuudessa keskeinen työkalu. Bisnesymmärrys ohjaa arvojohtajan johtamista – ei se, että kaikilla on kivaa. Mutta hänen ohjauksessaan on kyllä myös kivaa, sillä hän on arvostava, luotettava, johdonmukainen, lahjomaton, inhimillinen ja tavoitteellinen.

Arvojohtaja on integriteettinen. Sana tulee latinankielisestä sanasta “integritas”, tarkoittaen “jotakin joka ei jakaannu helposti, jotakin kokonaista ja ehjää.” Integriteettiä voisi pitää tekopyhyyden vastakohtana. Integriteetti on sitä, että on sanojensa mittainen. Johtaja luottaa ja on luotettava. Luotettava myös siinä, että hän puuttuu jämäkästi silloin, kun siihen on tarvetta. Se on myös sitä, että ei aseta henkilökohtaista etuaan yrityksen edun edelle. Integriteetin merkitys korostuu vaikeissa johtamistilanteissa. Arvojohtaja toimii rehellisesti ja eettisesti kaikissa tilanteissa.

Johtajuus on vaativa palveluammatti, jossa asiakkaita ovat kaikki sidosryhmät: omistajat, henkilöstö, asiakkaat ja hallitus sekä johtoryhmän kollegat. Johdettavan organisaation tilanne, toimintaympäristö, valittu strategia ja organisaation kulttuuri luovat puitteet, missä johtaa. Johtaja itse tuo mukanaan edustamansa johtamiskulttuurin ja ihmiskäsityksen. Nämä tulisi huomioida myös johtajia valittaessa. Johtajan toimintatapa nimittäin vaikuttaa koko organisaation dynamiikkaan, ilmapiiriin ja tuloksellisuuteen.

Arvojohtajan moraali ja eettisyys näkyvät hänen toiminnassaan, niitä erikseen korostamatta. Hän elää arvot todeksi, ilman että tarvitsee kertoa toteuttavansa valittuja arvoja. Hänen toimintansa kestää tarkastelun kaikilla mittareilla, lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Hän tarkastelee niin laatua, euroja, toiminnallisia tavoitteita kuin ihmisten hyvinvointia, motivaatiota ja osaamista objektiivisin silmin. Hän palvelee organisaatiotaan, mutta johtaa jämäkästi ja johdonmukaisesti sekä ennen kaikkea arvoperusteisesti. Arvojohtajalla on itsereflektiokykyä, kykyä tunteiden säätelyyn, valmiutta tarkastella toimintaansa realistisesti sekä halu kasvaa ihmisenä ja ammatillisesti. Hän tunnistaa toimintaansa ohjaavat tekijät, liittyivät ne sitten motiiveihin johtaa, persoonallisuuden piirteisiin, johtamisosaamiseen tai kokemukseen.

Hän on autenttinen ja sanojensa mittainen: dokumentit, suunnitelmat ja henkilöstöpäivien puheet ovat totta teoissa ja arjessa. Hän ei ole virheetön, mutta kantaa vastuun virheistään ja tuo ne organisaation oppimisalustaksi. Jokainen johtaja joutuu joskus pyörtämään puheensa tai taipumaan kompromissiin. Intressiriidat eivät kuitenkaan horjuta johtamista. Sanoista ja teoista kannetaan vastuu, vaikka se ei olisikaan imartelevaa. Jos ei voida pitää luvattua, kerrotaan se ajoissa ja muutetaan linjausta yhdessä.

VUODEN ARVOTEKO 2025 & VUODEN ARVOJOHTAJA 2025

Keskimäärin puolet työntekijöistä nimeää suurimmaksi ongelmaksi organisaationsa johtajuuden. Monissa organisaatioissa tunnelmaa värittää turhautuminen ja väsymys. Arvot ovat ehkä kyllä valittuna ja kirjattuna, ja tiedetään myös millaista johtajuutta tarvittaisiin, mutta puuttuu rohkeutta tai kykyä muuttaa vallitsevaa toimintakulttuuria.

Haluamme vahvistaa arvojohtajuuden arvostusta ja nostaa hyviä johtajia esille. Value Company kumppaneineen lanseeraa vuosittaisen tunnustuksen, jossa kuka vain voi ilmiantaa arvojohtajan tai arvoteon.

Kilpailu aukeaa keväällä ja tunnustukset jaetaan marraskuussa. Ilmiantoja voi tehdä syyskuuhun saakka. Kaikki ehdotetut haastatellaan ja heidän johdettaviaan ja sidosryhmiensä edustajia kontaktoidaan myös. Semifinaaliin päässeiden osalta on tulossa jopa vähän ”roustaustakin”. Finaaliin etenevien osalta on tulossa webinaareja ja paneelikeskusteluja ja lopullinen yleisö- ja tuomariäänestys.

Tuleva tuomaristo edustaa kattausta työelämän eri osa-alueilta, bisneksen, arvojen, vastuullisuuden ja diversiteetin edistämisen näkökulmista. Parhaillaan on menossa kumppanuusverkoston rakentaminen sekä yhteisen ilmeen tuottaminen ”kilpailulle”.

Teksti: Leea Kantelus

Julkaistu: 02/2025

Seuraa HR viesti

HR viestin uutiskirje

UUSIMMAT

Adeccon tuore Global Workforce of the Future 2024 -tutkimus paljastaa, että Suomi laahaa perässä tekoälyn käyttöönotossa ja työntekijöiden osaamisen kehittämisessä verrattuna muihin Pohjoismaihin. Tekoäly on noussut keskeiseksi työvälineeksi, mutta sen hyödyntäminen edellyttää panostuksia koulutukseen ja tukeen – asioihin, joissa Suomi on tutkimuksen mukaan selkeästi jäljessä.

”Työsuhdepyöräetu lisää työntekijöiden hyvinvointia ja vähentää sairaspoissaoloja” väittävät eduntarjoajat. Onko pyöräetu oikeasti ratkaisu työhyvinvoinnin ongelmiin vai vain markkinointipuhetta? Sukelsimme syvemmälle ja annoimme sekä pyöräedun käyttäjien että HR-päättäjien kertoa totuuden.

Työsuojeluhenkilöstölle suunnatun tuoreimman Työsuojelupaneelin vastaajista 41 prosenttia arvioi oman työpaikkansa olevan vasta alkuvaiheessa generatiivisen tekoälyn hyödyntämisessä. Joka neljäs vastaaja katsoi, että tekoäly ja sen kehitys eivät juurikaan kosketa omaa työpaikkaa. Tekoälyn mahdollisuuksia työturvallisuuden kehittämiseksi tunnistettiin kuitenkin tilastoinnissa, raportoinnissa sekä datan analysoinnissa ja seurannassa

Henkilöstöpalveluyritys Bolt.Works on lanseerannut asiakkailleen uuden anonyymin rekrytoinnin työkalun. Työkalun tarkoituksena on edistää inkluusiota käytännössä ja vauhdittaa yhteiskunnallista muutosta luomalla oikeudenmukaisia ja syrjimättömiä käytäntöjä työelämään.

Vaikka rakennusalalla on koettu haastavia aikoja, on JM Suomessa pystytty jopa parantamaan työssä viihtymistä ja henkilöstön sitoutumista. Henkilöstöjohtaja Jussi Teisala toteaa, että henkilöstökyselyn avaintulokset ovat hyviä verrattuna muihin alan yrityksiin ja yrityksiin yleensä. JM Suomi on henkilöstökyselyn monella osa-alueella kaikkien alojen yritysten parhaassa neljänneksessä.

Arjen sujuvuus on organisaation elinehto. Johdonmukaisilla muutoksilla työarjen sujuvuutta voidaan parantaa nopeasti ja mitattavasti. Henkilöstö sitoutetaan ihmislähtöisen johtamisen avulla.

Suomen suurin henkilöstöjohtamisen yhdistys HENRY ry kokoaa laajasti yhteen HR-funktiosta, johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneet toimijat yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioista, yliopistoista ja muista oppilaitoksista.

Työmarkkinoiden murros on muuttanut työllistymisen edellytyksiä ja haasteita ympäri maailmaa, eikä Suomi ole poikkeus. Digitalisaatio, globalisaatio ja väestörakenteen muutokset vaikuttavat sekä työnhakijoihin että työnantajiin. Yritykset kilpailevat osaavasta työvoimasta samalla, kun työn hakeminen on monille entistä haastavampaa. Erityisesti maahanmuuttajataustaisilla työnhakijoilla on yhä suuria esteitä työllistymisessä, vaikka työvoimapula ja monimuotoisuuden arvostus ovat nousseet julkiseen keskusteluun.

Etä- ja hybridityön suosion kasvaessa yhä useammat työntekijät aloittavat työnsä täysin etänä, mikä tuo mukanaan erityisiä sopeutumishaasteita. Jyväskylän yliopiston tutkimus valottaa etätyönä aloittavien näkymättömyyden kokemuksia ja sitä, miten digitaaliset alustat voivat joko tukea tai haitata uuden työntekijän sopeutumista työyhteisöön. Erityisesti huomionarvoista on se, että näkymättömyyden kokemus liittyy usein enemmän etätyön rakenteellisiin piirteisiin kuin tarkoitukselliseen ulkopuolelle jättämiseen.

Työelämä muuttuu vauhdilla, mutta yksi asia säilyy: hyvä johtaminen perustuu aina ihmiseen. Teknologian kehitys, tekoälyn hyödyntäminen ja työn murros muokkaavat organisaatioita, mutta ilman ihmislähtöistä johtamista menestyminen on vaikeaa. Nyt on oikea hetki pohtia, miten varmistamme, että johtaminen tukee sekä organisaation tavoitteita että henkilöstön hyvinvointia ja kehittymistä.