Johtaminen

Onko päätösvallan jakaminen palvelevan johtamisen ydin?

Kuva: Pexels

Palveleva johtaminen on noussut viime vuosina yhdeksi suosituimmista ja kiinnostavimmista johtamisfilosofioista. Sen mukaan johtajan tehtävä on palvella, valmentaa ja auttaa työntekijöitä, ei käskeä, kontrolloida tai komentaa heitä.

Palveleva johtajan ei tulisi olla itsekeskeinen tai autoritaarinen, vaan hänen pitäisi välittää työntekijöiden hyvinvoinnista, arvoista ja tarkoituksesta. Palveleva johtaja pyrkii luomaan työyhteisön, jossa vallitsee luottamus, kunnioitus ja yhteistyö.

Palveleva johtaminen ei kuitenkaan ole sama kuin valmentava tai jaettu johtajuus, jotka ovat myös nousseet esiin nykyaikaisina johtamismalleina. Valmentava johtajuus keskittyy työntekijöiden kehittämiseen ja oppimiseen, ja jaettu johtajuus tarkoittaa sitä, että päätöksenteko on hajautettu useammalle henkilölle tai ryhmälle. Palveleva johtaminen ei siis välttämättä tarkoita päätösvallan antamista työntekijöille, vaikka se voi olla yksi sen ilmenemismuodoista.

Päätösvallan jakaminen on yksi tärkeimmistä ja vaikeimmista kysymyksistä, kun puhutaan johtamisesta. Kuka saa päättää mistä, milloin ja miten? Miten varmistetaan, että päätökset ovat oikeita, oikeudenmukaisia ja tehokkaita? Miten luodaan tilanne, jossa kaikki ovat tyytyväisiä ja motivoituneita? Nämä ovat kysymyksiä, joita jokaisen johtajan tulisi pohtia.

Päätösvallan jakaminen ei ole yksiselitteinen asia, vaan se riippuu monista tekijöistä, kuten organisaation koosta, rakenteesta, kulttuurista, tavoitteista ja toimialasta. Ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa jakaa päätösvaltaa, vaan eri tilanteisiin ja eri ihmisiin sopivat eri ratkaisut. Päätösvallan jakaminen vaatii myös joustavuutta, tilannetajua ja viestintätaitoja.

”Palveleva johtajan ei tulisi olla itsekeskeinen tai autoritaarinen.

Päätösvallan jakaminen voi olla hyödyllistä ja kannattavaa niin johtajalle, työntekijöille kuin organisaatiollekin, jos se tehdään oikein. Se voi parantaa työntekijöiden motivaatiota, sitoutumista, luovuutta ja tuottavuutta, sillä he saavat vaikuttaa omaan työhönsä ja kokevat sen merkitykselliseksi. Se voi myös lisätä asiakkaiden tyytyväisyyttä, organisaation mainetta ja kilpailukykyä, sillä päätökset ovat paremmin perusteltuja, nopeampia ja asiakaslähtöisempiä.

Päätösvallan jakaminen voi kuitenkin olla myös haitallista ja vaarallista, jos se tehdään väärin. Se voi johtaa epäselvyyteen, ristiriitoihin, virheisiin ja vastuunpakoiluun, jos päätöksentekijät eivät ole päteviä, kiinnostuneita tai motivoituneita. Se voi myös heikentää johtajan asemaa, arvovaltaa ja uskottavuutta, jos hän luopuu liikaa vallasta tai ei osaa käyttää sitä viisaasti.

Päätösvallan jakaminen on siis tasapainoilua vapauden ja vastuun välillä. Se vaatii tietoisuutta, taitoa ja tahtoa sekä johtajalta että työntekijöiltä.

Johtajakeskeisessä kulttuurissa johtaja päättää kaiken ruohonjuuren työnjaosta ja keinoista aina organisaation toiminnan suuntaan (strategia, tavoitteet, tulokset) asti. Kun organisaatiossa ymmärretään, ettei yhden ihmisen tarvitse päättää kaikkea, ottavat he käyttöön vahvat säännöt. Tästä oiva esimerkki on perinteinen armeija. Näissä perinteisissä johtajuuskulttuureissa palveleva johtaja on ollut kiva kaveri ja antanut alaisille erivapauksia, palkintoja ja juhlia.

Saavutuskeskeisessä johtajuuskulttuurissa johtaja on ymmärtänyt, ettei hänen tarvitse kertoa työntekijöille, miten työ tehdään, vaan asettaa tavoitteet ja antaa työntekijöiden valita työnteon keinot itse. Tässä kulttuurissa palveleva johtaja kyselee työntekijöiden mielipiteitä ja yrittää soveltaa niitä omiin päätöksiinsä, prioriteettina kuitenkin omat valinnat ja organisaation etu.

”Päätösvallan jakaminen ei ole yksiselitteinen asia, vaan se riippuu monista tekijöistä.

Elämme saavutuskeskeisen ja yksilökeskeisen johtajuuskulttuurin murroksessa. Muutoksen myötä tunnistetaan erilaisia ”hyvän” johtajuuden ominaisuuksia, kuten palveleva tai valmentava johtajuus.

Yksilökeskeisessä kulttuurissa johtaja ymmärtää, ettei hänen tule tehdä päätöksiä työntekijöiden puolesta. Jos työntekijä on asiantuntija, miksi tämän pitäisi viidessä minuutissa pystyä tiivistämään asiansa johtajalle päätöstä varten? Eikö johtajan tehtävä olisi antaa työntekijän tehdä päätös ja tukea häntä siinä. Palveleva johtaminen tarkoittaa, että työntekijä nousee päätöksenteossa samalle tasolle johtajan kanssa konkreettiseen työhön liittyvien asioiden suhteen.

Yhteisöohjautuvassa johtajuuskulttuurissa esihenkilöt ja pomot eivät tee päätöksiä, vaan niitä tekevät kaikki yhdessä. Päätökset eivät liity vain työn tekemiseen vaan myös organisaation strategiaan, visioon ja tavoitteisiin. Jokainen organisaation jäsen toteuttaa palvelevaa johtamista toinen toistaan kohtaan eikä ole hierarkiaa tai erityisempiä kiinteitä titteleitä. Eri asioista kiinnostuneet hakeutuvat yhteen ja päättävät, miten haluavat asioita hoitaa.

Yhden henkilön sijaan usea ihminen tekee päätöksiä yhdessä. Ryhmä henkilöitä voi myös linjata, että yksi henkilö saa edustaa heitä ja tehdä päätökset heidän puolestaan. Näin ryhmään syntyy erilaisia rooleja. Esimerkiksi projektiluonteisessa työssä on hyvä antaa erilaisia vastuita eri henkilöille, jotta kaikki eivät ole tarpeettomasti työstämässä samoja asioita.

”Elämme saavutuskeskeisen ja yksilökeskeisen johtajuuskulttuurin murroksessa.

Työn todellinen hyvinvointi tulee siitä, että työntekijä saa tehdä omaa työtään koskevat päätökset itse. Itseohjatuvat yksilöt haluavat valita milloin, missä ja miten tekevät työtä. Johtajan tehtävä on tunnistaa nämä yksilöt sekä ne, jotka eivät halua tai uskalla päättää asioista. Todellista työntekijöiden palvelua on selvittää, minkälaista johtajuuskulttuuria omassa työporukassa halutaan ja sulauttaa se siihen, minkälaista johtamista tarvitaan.

Jos johtaja ei anna alaisille päätösvaltaa, ei hymyssä suin annettu epälooginen tehtävä aiheuta sen enempää pahoinvointia kuin tylysti annettu huono tai tilanteeseen sopimaton tehtävä. Palveleva johtaminen ei tarkoita automaattisesti päätösvallan luovuttamista työntekijöille, mutta parhaillaan se on sitä itseään.

Teksti: Karl-Johan Spiik / Karlex Oy

Julkaistu: 02/2024

Seuraa HR viesti

HR viestin uutiskirje

UUSIMMAT

Recruitment trends often reflect broader workforce dynamics, and Finland and Sweden are no exception. Businesslike’s Senior Consultant and co-founder Marju Vuorensalmi recently spoke with Joakim Avikainen, Head of HR at Swedish Debe Flow Group, to explore the key recruitment topics on both sides of the Baltic Sea. Joakim, who recruits for Debe across the Nordics and Europe, shared his perspective on what’s hot in recruitment and how these trends impact hiring strategies.

Monelle suomalaiselle puutteellinen kielitaito on este, joka haittaa työelämässä etenemistä. WordDiven tuore kyselytutkimus osoittaa, että 37 % 18–59-vuotiaista haluaisi parantaa kielitaitoaan työn tai uran takia. Kielten osaaminen on yhä tärkeämpää työelämässä, mutta monille vieraan kielen puhuminen aiheuttaa epävarmuutta ja saa jopa kieltäytymään työtehtävistä.

Tutkimusten mukaan jatkuva oppiminen ja uudelleenkouluttautuminen ovat avainasemassa, kun organisaatiot ja yksilöt pyrkivät selviytymään tulevista työelämän ja markkinoiden muutoksista.

Työelämän asiantuntijayritys Eezy julkaisi syyskuussa 2024 tutkimusraportin, joka pureutuu suomalaisjohtajien kokemuksiin ja näkemyksiin johtoryhmien työskentelystä. Raportin mukaan johtoryhmät saavat jäseniltään kohtalaisen arvosanan 7,3/10, mutta tutkimus paljastaa myös selkeitä haasteita. Erityisesti rohkeuden ja keskinäisen tuen puute nousee esiin johtoryhmien toiminnassa, mikä heijastuu yritysten tuloksellisuuteen ja organisaatiokulttuuriin.

Luovien alojen ammattilaisten valmentajat Elsa Ervasti ja Laura Köönikkä kokosivat parhaat opit ja kokemukset tukemaan minkä tahansa organisaation luovuutta.

Sosiaalisen median sovellukset, kuten TikTok, eivät ole vain ajanvietettä tai viihdettä – ne tarjoavat arvokasta tietoa siitä, kuinka työelämän nuoret (sukupolvi Z ja tulevat sukupolvet) toimivat, viestivät ja mitä he odottavat työelämältä. TikTokin suosio nuorten keskuudessa avaa henkilöstöalan ammattilaisille ikkunan tulevaisuuden työelämän käytäntöihin ja asenteisiin. Se, mitä nuoret tekevät TikTokissa, saattaa hyvinkin heijastaa heidän arvojaan ja odotuksiaan työpaikalla.

LähiTapiolan tuore kyselytutkimus paljastaa ilahduttavia tuloksia nuorten työelämäkokemuksista, vaikka nuorten tulevaisuusodotukset ovatkin synkentyneet. Kyselyyn vastanneista 25–32-vuotiaista lähes 70 prosenttia kokee löytäneensä työn, joka kiinnostaa, ja 63 prosenttia ilmoittaa jaksavansa työssään hyvin. Tämä on merkittävä vastakohta aiemmin tänä vuonna julkaistulle NYT Nuorten tulevaisuusraportille, jonka mukaan nuorten odotukset työelämästä ovat laskeneet huomattavasti. Vuonna 2024 vain 53 prosenttia nuorista odotti työelämää positiivisin mielin, kun vuonna 2018 luku oli vielä 82 prosenttia.

Työuupumus on ilmiö, joka on viime vuosina yleistynyt huomattavasti, erityisesti koronapandemian jälkimainingeissa. Työterveyslaitoksen tuoreen Miten Suomi voi? -seurantatutkimuksen mukaan suomalaisten työhyvinvoinnin heikentyminen on kokonaisvaltaista ja näkyy erityisesti työn imun vähentymisenä ja työuupumuksen riskin kasvuna. Tämä kehitys on merkittävä haaste niin organisaatioille kuin henkilöstöalan ammattilaisille, joiden tehtävänä on ylläpitää ja parantaa työhyvinvointia.

Ohjelmistorobotiikka yleistyy myös HR-työssä. Samoin kuin ihmistyöntekijän myös ohjelmistorobotin tuleminen osaksi tiimiä edellyttää selkeää ja merkityksellistä tehtävänkuvaa, toimivaa työympäristöä sekä perehdyttämistä niin tehtävään kuin työyhteisöön.

HR-viesti-media toteutti toukokuussa 2024 laajan kyselyn HR-päättäjille, jossa kartoitettiin henkilöstön hyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Kysely toteutettiin LinkedIn-kanavassa ja siihen vastasi 240 HR-alan ammattilaista. Tulokset tarjoavat kattavan kuvan nykyisistä haasteista ja hyvistä käytännöistä henkilöstön hyvinvoinnin edistämiseksi.