Johtaminen
Tiimit
Yrityskulttuuri

Toimiva yhteisö

Johtajuuskulttuurin murroksessa eivät paina enää pelot, joissa työntekijä pohtii, kelpaanko minä tai saanko minä töitä. Uusia huolenaiheita on, pystynkö tekemään töitä muiden kanssa ja millä hinnalla. Työyhteisön sujuva toiminta ei tule ilmaiseksi. Työyhteisön jäsenille hinnaksi muodostuu oma panos ymmärtämään itseä ja muiden erilaisuutta. Työnantajalle panostuksen hinta näyttäytyy konkreettisesti aikana, joka kuluu työyhteisön ristiriitojen selvittelyyn. Voisiko resurssit jakaa toisin?

Asiantuntijatyön sekä etätöiden lisääntyessä introverttien valta ja osaaminen on noussut korkealle jalansijalle. Onko yleisesti tunnettu introvertti-ekstrovertti-jaottelu enää ajankohtainen? Vanhat opit nelikenttätesteistä ja piirreteorioista nousevat uudelleen kysymykseen, kun uusi sukupolvi astuu työelämään. Enää hallitsevat persoonat eivät johda yksin jaetun johtajuuden organisaatiokulttuurissa vaan pomottavat persoonat voidaan savustaa ulos itseohjautuvista tiimeistä.

Onko teoreettisella viitekehyksellä arvoa? Parempi on noudattaa edes huonoa menetelmää, kuin ei käyttää menetelmää lainkaan. Piirreteoriat kuten DISC, MBTI tai EgoSwot ovat konkreettisia työkaluja arjen hetkiin, jossa pitää sietää muiden erilaisuutta tai osata antaa palautetta. Palautteen antaminen oli ennen esihenkilön tehtävä, mutta jaetun johtajuuden myötä palautteenannon vastuu tulee jakaa kaikkien kesken.

”Työelämässä korostetaan kykyä palautua konflikteista.

Rakentavaa palautetta pitää kerätä pysähtymällä pohtimaan omaa toimintaa säännöllisesti. Tätä tulee tehdä niin tiimin kuin eri projektien kohdalla. Neuvot ihmisten erilaisuudesta jäävät käyttämättä, kun tiimi hoitaa palautteenantamisen yhteisellä tavalla. Väheksymättä piirreteorioiden konkreettista arvoa, reflektiiviset palaverit korvaavat yksilölliset opit palautteenannossa. Konflikteja ei kuitenkaan voi ajoittaa. Jokaisella pitäisi olla henkilökohtaisessa työkalupakissaan keinoja antaa palautetta tilanteessa kuin tilanteessa.

Jokaisella on mahdollisuus johtaa tiimiä

Halu johtaa nosti ennen ekstrovertit esihenkilöasemaan. Valmentavassa johtajuudessa käännytään johtajuuden jakamiseen, jolloin jokaisella on mahdollisuus johtaa tiimiä, vaikkakin vain omalla osa-alueellaan. Hallitsevat ihmistyypit menestyvät perinteisissä johtajuuskulttuureissa, jossa yhden henkilön tulee ottaa vastuu ja ohjata muita. Kun johtajuutta jaetaan ja kokoukset muuttuvat työpajoiksi, eikä hallitsevilla persoonilla ole samanlaista asemaa kuin ennen. Liian pomottavat henkilöt voidaan jopa kokea haasteena tiimille, jos he eivät opi tekemään yhteistyötä.

Perinteisessä johtamiskulttuurissa organisaation johto määritteli toiminnan ja saneli keinot. Jaetussa johtajuudessa keinot ja ratkaisut lähtevät henkilöstöstä. Kun nimetty esihenkilö ei sanele asioita, aiheutuu ihmisten välille konflikteja – mikä on täysin normaalia. Työelämässä korostetaan kykyä palautua konflikteista ja tällöin henkilökohtaiset taidot käsitellä erilaisia ihmistyyppejä korostuu. Jos ennen ihmistuntemus oli esihenkilön vastuulla, nykyään sen opettelu pitäisi kuulu jokaisen työntekijän arkeen.

”Konflikteja ei kuitenkaan voi ajoittaa.

Hiljaista tietoa, jota ei ole dokumentoitu

Perinteisessä johtamiskulttuurissa nousee esiin piirre, jossa itsestä piti tehdä korvaamaton. Toimivan työyhteisön kannalta on haastavaa, että työt henkilöityvät ja näistä korvaamattomista sankareista muodostuu pullonkauloja. Sankareilla on hiljaista tietoa, jota ei ole dokumentoitu ja heidän avullansa päästään tavoitteisiin, joita ylin johto asettaa. Sankareista voidaan nostaa esihenkilöitä, jolloin oravanpyörä vahvistuu, eikä johtajuus kehity, elleivät sankarit kehity samalla.

Valmentavan johtajuuden ja yhteisöohjautuvuuden myötä työyhteisö oppii, etteivät sankarit ole korvaamattomia. Kun harjoitellaan palautteenantamista ja ihmisten erilaisuutta, harjoitellaan samalla kommunikaatiota. Kommunikoimalla huomataan, miten omassa työyhteisössä tehdään asioita. Ennen pitkää valveutuneemmat yksilöt tajuavat dokumentoinnin arvon. Työyhteisön tulee vakiinnuttaa työtavat ja kirjata ylös, miten asiat tehdään. Puhutaan prosesseista, mutta ei jäykistä insinöörimäisistä prosessikaavioista. Työyhteisöön syntyy kulttuurikäsikirjoja, jotka kertovat miten organisaatiossa toimitaan.

Kyseenalaista tapa tehdä töitä

Ovatko kulttuurikäsikirjat edelleen nimettyjen vastuuhenkilöiden tekemiä? Ero valmentavan johtajuuden ja puhtaan yhteisöohjautuvuuden eli esihenkilöttömyyden välillä on, että kuka tahansa organisaatiosta voi kyseenalaistaa tavan tehdä töitä, kerätä kannatusta ja muuttaa toimintaa organisaatiossa. Tämä tarkoittaa myös sitä, että kyseinen henkilö päivittää asiat kulttuurikäsikirjaan. Näin ylläpidetään yhteisiä pelisääntöjä toimivassa työyhteisössä.

Muutosta ajanut henkilö on hiljainen johtaja, joka osaa ottaa huomioon ihmisten erilaisuuden, motivoida ja tuoda itseään julki asioissa. Hän on oppinut taidot itse tai kouluttautunut näihin. Tärkein oppi muille on, että nämä ovat taitoja, joita kuka tahansa voi oppia. Kaikki nimetyt johtajat eivät osaa kuunnella muita, hiljaiset johtajat ovat tehneet siitä erityisvoimansa.

”Toimiva työyhteisö kokeilee ja oppii yhdessä.

Jos nimetty johtaja näkee, ettei jotain asiaa kannata muuttaa – miksi on niin vaivalloista käydä dialogia hiljaisten johtajien kanssa? Mikseivät he vakuuta työyhteisöä, että olemassa oleva tapa on paras tapa. Ehkä johtaja on liian kiireinen. Yhteisöohjautuvuus pyrkii ratkaisemaan tämänkin ongelman siten, että ihmiset voivat keskittyä oman työn kannalta tärkeisiin asioihin. Muille jää valta ja vastuu hoitaa asioita, jotka liittyvät konkreettisen tekemiseen ja omaan työhön.

Kun työntekijöitä ei kuunnella

Jos suurin osa työyhteisöstä haluaa vaihtaa työskentelymallia, pitää selvittää tähän syy. Mitä luultavimmin se on mukavampi, tehokkaampi tai järkevämpi tapa tehdä töitä. Ruohonjuuritason tekeminen ei aina näyttäydy ylimmälle johdolle, kun mietitään suuria linjoja. Kun ei kuunnella työntekijöitä, ajaudutaan konflikteihin, uupumisiin ja turhautumisiin. Näitä pitää selvitellä ja käyttää paljon aikaa. Saman ajan olisi voinut käyttää ennakoivasti erilaisuuden opetteluun ja uusien työskentelytapojen kokeiluun.

Joskus huonomman vaihtoehdon kokeilu ison ryhmän toimesta voi tuottaa hetkellisesti tappiota, mutta pidemmällä aikavälillä jokainen ymmärtää, miten asiat pitää tehdä. On mahdotonta ennustaa, miten asiat olisi voitu tehdä toisin – siksi erilaisia menetelmiä pitää kokeilla. Toimiva työyhteisö kokeilee ja oppii yhdessä.

Teksti: Karl-Johan Spiik / Karlex
Kuvat: Pixabay

Julkaistu: 05/2023

Seuraa HR viesti

HR viestin uutiskirje

UUSIMMAT

Monelle suomalaiselle puutteellinen kielitaito on este, joka haittaa työelämässä etenemistä. WordDiven tuore kyselytutkimus osoittaa, että 37 % 18–59-vuotiaista haluaisi parantaa kielitaitoaan työn tai uran takia. Kielten osaaminen on yhä tärkeämpää työelämässä, mutta monille vieraan kielen puhuminen aiheuttaa epävarmuutta ja saa jopa kieltäytymään työtehtävistä.

Tutkimusten mukaan jatkuva oppiminen ja uudelleenkouluttautuminen ovat avainasemassa, kun organisaatiot ja yksilöt pyrkivät selviytymään tulevista työelämän ja markkinoiden muutoksista.

Työelämän asiantuntijayritys Eezy julkaisi syyskuussa 2024 tutkimusraportin, joka pureutuu suomalaisjohtajien kokemuksiin ja näkemyksiin johtoryhmien työskentelystä. Raportin mukaan johtoryhmät saavat jäseniltään kohtalaisen arvosanan 7,3/10, mutta tutkimus paljastaa myös selkeitä haasteita. Erityisesti rohkeuden ja keskinäisen tuen puute nousee esiin johtoryhmien toiminnassa, mikä heijastuu yritysten tuloksellisuuteen ja organisaatiokulttuuriin.

Luovien alojen ammattilaisten valmentajat Elsa Ervasti ja Laura Köönikkä kokosivat parhaat opit ja kokemukset tukemaan minkä tahansa organisaation luovuutta.

Sosiaalisen median sovellukset, kuten TikTok, eivät ole vain ajanvietettä tai viihdettä – ne tarjoavat arvokasta tietoa siitä, kuinka työelämän nuoret (sukupolvi Z ja tulevat sukupolvet) toimivat, viestivät ja mitä he odottavat työelämältä. TikTokin suosio nuorten keskuudessa avaa henkilöstöalan ammattilaisille ikkunan tulevaisuuden työelämän käytäntöihin ja asenteisiin. Se, mitä nuoret tekevät TikTokissa, saattaa hyvinkin heijastaa heidän arvojaan ja odotuksiaan työpaikalla.

LähiTapiolan tuore kyselytutkimus paljastaa ilahduttavia tuloksia nuorten työelämäkokemuksista, vaikka nuorten tulevaisuusodotukset ovatkin synkentyneet. Kyselyyn vastanneista 25–32-vuotiaista lähes 70 prosenttia kokee löytäneensä työn, joka kiinnostaa, ja 63 prosenttia ilmoittaa jaksavansa työssään hyvin. Tämä on merkittävä vastakohta aiemmin tänä vuonna julkaistulle NYT Nuorten tulevaisuusraportille, jonka mukaan nuorten odotukset työelämästä ovat laskeneet huomattavasti. Vuonna 2024 vain 53 prosenttia nuorista odotti työelämää positiivisin mielin, kun vuonna 2018 luku oli vielä 82 prosenttia.

Työuupumus on ilmiö, joka on viime vuosina yleistynyt huomattavasti, erityisesti koronapandemian jälkimainingeissa. Työterveyslaitoksen tuoreen Miten Suomi voi? -seurantatutkimuksen mukaan suomalaisten työhyvinvoinnin heikentyminen on kokonaisvaltaista ja näkyy erityisesti työn imun vähentymisenä ja työuupumuksen riskin kasvuna. Tämä kehitys on merkittävä haaste niin organisaatioille kuin henkilöstöalan ammattilaisille, joiden tehtävänä on ylläpitää ja parantaa työhyvinvointia.

Ohjelmistorobotiikka yleistyy myös HR-työssä. Samoin kuin ihmistyöntekijän myös ohjelmistorobotin tuleminen osaksi tiimiä edellyttää selkeää ja merkityksellistä tehtävänkuvaa, toimivaa työympäristöä sekä perehdyttämistä niin tehtävään kuin työyhteisöön.

HR-viesti-media toteutti toukokuussa 2024 laajan kyselyn HR-päättäjille, jossa kartoitettiin henkilöstön hyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Kysely toteutettiin LinkedIn-kanavassa ja siihen vastasi 240 HR-alan ammattilaista. Tulokset tarjoavat kattavan kuvan nykyisistä haasteista ja hyvistä käytännöistä henkilöstön hyvinvoinnin edistämiseksi.

Toimistot eivät ole ainoastaan työn tuottavuuden keskuksia, vaan niillä on myös keskeinen rooli työntekijöiden fyysisessä ja psyykkisessä hyvinvoinnissa, selviää Castellum Oy:n tuoreesta tutkimuksesta.