Johtaminen
Yrityskulttuuri

Kaikki pallot ilmassa?

Voittava yrityskulttuuri on tasapainottelua keskenään vastakkaisten arvojen välillä – eikä tälle sirkusnumerolle ole loppua luvassa koskaan

Kaikki haluavat rakentaa vahvan yrityskulttuurin – mutta miten temppu tehdään? Hollantilainen HR-guru Fons Trompenaars on tutkinut aihepiiriä vuosikymmenien ajan ja tietää, että eri taloissa voi olla eri reseptit, jotka silti luovat toivottua me-henkeä ja tekemisen meininkiä. Viime kädessä kulttuurin rakentaminen ja ylläpitäminen on kuitenkin yritysjohdon heiniä.

”Yrityksen johdon rooli on kulttuurin kannalta elintärkeä. Johdon täytyy olla sitoutunut rakentamaan vahvaa kulttuuria joka päivä – se ei voi olla vain HR:n tehtävä.”

Trompenaars muistuttaa vanhasta sanonnasta, jonka mukaan kulttuuri syö strategian aamiaiseksi. Hänen mukaansa olisi tosin fiksumpaa, jos strategia ja kulttuuri kävisivät yhdessä ruokapöytään ja miettisivät, miten firman asiat laitetaan porukalla reilaan.

Trompenaarsin mukaan kukin yritys on tavallaan kuin taistelukenttä, jossa ristiriitaiset intressit ja arvot mittelevät dominanssista. Tämä on kuitenkin päivänselvää vain ulkopuoliselle tarkkailijalle – talon omissa juoksuhaudoissa tarpovat harvoin näkevät isoa kuvaa.

Kun raivoisa innovaatiohimo vei suohon

Trompenaars kertoo esimerkin yrityksestä, joka painotti kaikessa tekemisessään kunnianhimoa, innovaatioita ja yhteistyötä. Tästä huolimatta yritys oli ajautunut vaikeuksiin: erilaiset riskit materialisoituivat, myyjät eivät ymmärtäneet tuotetta, kukaan ei kantanut vastuuta.

”Aika pian selvisi, että yrityskulttuuri oli rakennettu liian rohkeaksi ja eteenpäin katsovaksi. Siitä puuttui maltti ja viileä harkinta.”

Trompenaars suositteli yritykselle jin & jang -käsittelyä, jossa sinänsä hienoille ydinarvoille rakennettiin riittävä vastavoima. ”Kun kunnianhimo ja maltti saatiin tasapainoon yrityksessä, tilanne alkoi parantua”, hän muistelee.

”Yrityksen johdon rooli on kulttuurin kannalta elintärkeä.

Trompenaarsin mukaan kunnianhimo vs. maltti on itse asiassa yleinen taistelupari, jossa on omat, maakohtaiset mausteensa. ”Amerikkalaiset painottavat enemmän korkeaa ambitiotasoa, kun taas saksalaiset puoltavat malttia.”

Hollantilainen kulttuurienvälisen viestinnän tutkija, organisaatioteoreetikko, konsultti ja kouluttaja Fons Trompenaars sanoo, että yrityksen johdon rooli on kulttuurin kannalta elintärkeä. Johdon täytyy olla sitoutunut rakentamaan vahvaa kulttuuria joka päivä – se ei voi olla vain HR:n tehtävä.

Kolikon kaksi puolta

”Kun johtajat pohtivat omaa yrityskulttuuriaan, heidän kannattaa lainata ajatteluunsa samaa dualiteettia”, Trompenaars neuvoo.

”Esimerkiksi etätöiden suhteen huomataan, että siinäkin on selvät vastaparit. Ihmisiltä odotetaan itseohjautuvuutta ja itsenäisyyttä, kun he ovat kotona töissä, ja yleensä tämä toimiikin ihan hyvin. Vuorovaikutus kollegoiden ja esimiesten kärsii kuitenkin herkästi, ellei tähän todella satsata”, hän toteaa.

”Johtajuuden haaste on ottaa kaksi toisilleen vastakkaista arvoa ja yhdistää ne toimivalla tavalla”, hän summaa.

Hävityksen merkit

Trompenaars on tavallaan bisnesmaailman “kulttuurikuiskaaja”, joka kutsutaan hätiin, kun sukset on saatu talossa ristiin. Moneen organisaatioon tutustuneena hän osaa yleensä lukea orastavan kriisin merkit jo kaukaa. Hän tietää esimerkiksi, että ”ulkoinen kuorrutus” työpaikoilla ei kerro kulttuurin elinvoimaisuudesta paljoakaan. Vaikka konttorilla on kalleimmat espressokoneet ja brändin mukaiset biljardipöydät, ne ovat edelleen vain pintaa.

”Todellinen työkulttuuri voi silti pyöriä ylhäältä alas suuntautuvan johtamistyylin ja riskejä välttävien prosessien ympärillä”, hän toteaa. Eli siis työntekijöillä voi olla hymy naamalla kuin liimattuna, mutta sydämessä asuu pelko tai vähintäänkin huoli.

”Kulttuurin vääristymä tällaisessa tapauksessa lähtee siitä, että yrityskulttuurin ulkoiset puitteet saattavat vetää puoleensa tietynlaista ihmistä – mutta organisaation arkitodellisuus saattaa sopia paremmin aivan erilaisille ihmisille. Lopputuloksena syntyy dissonanssia.”

Sillanrakentajia tarvitaan aina

Toinen kitkaa aiheuttava asia voi olla diversiteetinhallinta – laajasti ymmärrettynä. Trompenaars selventää: etenkin isoissa yrityksissä on eri kansalaisuuksia ja kulttuureja edustavia ihmisiä, ja näin se pitää ollakin. Tämä on sitä rikkautta, joka auttaa yrityksiä menestymään.

”Sen sijaan harva tulee ajatelleeksi sitä, että yrityksen eri osastojen väliset erot voivat olla suurempia kuin konsanaan eri maiden väliset.”

Tämä tarkoittaa, että porukka voi olla hyvinkin hajallaan talon sisällä; kunkin klaanin edustajat omalla leirinuotiollaan. Tällöin kokoontuminen kerran vuodessa yhteisen kokon ääreen ei vielä paljon auta, kun arjen tarina on kuppikuntainen.

”Kulttuuri on kiehtova aihe, koska se on liikkuva maalitaulu.

Mikä mainostoimisto teki teidän arvot?

Sitten Trompenaars pääsee käsiksi yhteen mieliaiheistaan eli puhumaan yritysten arvoista. Hänen mukaansa ne eivät useinkaan ole niitä jylhiä, kiiltäviä sanoja, joita brändityöryhmä kylvi ympäriinsä.

”Jos ajatellaan sitä, mitä yrityksen arvot oikeasti ovat, niin ne ovat pikemminkin kollektiivista käyttäytymistä ja päätöksentekoperiaatteita, jotka ovat niin yleisiä organisaatiossasi, että niitä ei arjessa edes ajatella.”

Mitä ihmiset todella arvostavat? Ja miten he todella käyttäytyvät päivittäin? – Näillä kysymyksillä pääsee jo alkuun, neuvoo Trompenaars. ”Kaikkein tärkeintä on silti selvittää, ketkä viime kädessä päättävät arvojen asettamisesta ja toteuttamisesta yrityksessä.”

Johdon on muistettava käydä peilin edessä tässäkin harjoituksessa. ”Mikäli yrityksen toimitusjohtaja tai johtoryhmä käyttäytyy yrityksen arvojen vastaisesti, johtamiskoulutus on joko ollut puutteellinen tai arvot on rakennettu väärin.”

Tunnista yrityksesi kasvuvaihe

Trompenaars muistuttaa myös evoluutiosta. Siinä missä startupin kuuluukin rönsyillä ja hakea uomaansa eri tavoin, vakavampi (ja vakaampi) liiketoiminta tarvitsee rakenteita ja toistettavia, mitattavia prosesseja. Mutta liiallinen rakenne jäykistää:

”Tämä johtaa herkästi autonomiakriisiin, kun ihmiset kokevat, että heidän itsenäisyyteensä ja toimijuutensa viedään.”

Jälleen, Trompenaars vetää esiin jin & jang -kortin: liika auktoriteetti huono, liika sooloilu huono, etsitään kultainen, kestävä keskitie.

”Työntekijät tarvitsevat selkeästi rajatut painopisteet, joissa on määritellyt roolit, vastuut ja laajuudet, jotka vapauttavat heidät toimimaan itsenäisemmin ja saavat pyörät pyörimään.”

”Kolme tärkeintä asiaa, joita arvostetaan työelämässä, ovat itsenäisyys, hallinta ja merkitys.

Toiveiden tynnyriä täyttämässä

Kulttuuri on kiehtova aihe, koska se on liikkuva maalitaulu. Tämän takia Trompenaars pitää turhana yrityksiä määritellä sitä liian tarkkaan – vaikka yritykset saattavat nikkaroida itselleen mieleisiä ”kulttuurikäsikirjoja” vuosikaupalla ja isolla konsulttiporukalla.

”Näistä kulttuurikoodistoista tulee herkästi listoja siitä, mitä me toivoisimme yrityskulttuurimme olevan, eikä kuvausta siitä, mitä kulttuuri todella on tällä hetkellä.”

Trompenaars muistuttaa yrityksiä siitä, että työntekijöiden motivaatio ja työyhteisön draivi syntyy lopulta kolmesta aika yksinkertaisesta jutusta:

”Kolme tärkeintä asiaa, joita ihmiset arvostavat työelämässään, ovat itsenäisyys, hallinta ja merkitys. Käytännössä kaikki muu kuuluu näiden kolmen tarpeen alle.”

Kun yksilö siis tekee itsenäisesti (vapaus ja vastuu!) merkityksellistä työtä, jonka hallitsee hyvin, ollaan jo pitkällä. Sanan ’yksilö’ voi myös korvata sanalla ’tiimi’ – tai muulla vähän isommallakin organisaation yksiköllä.

Ei koskaan valmis

Trompenaars näkee, että kulttuurin kehittämistyö on aina ikään kuin MVP-vaiheessa (Minimum Viable Product) eikä koskaan varsinaisesti valmis. ”Sitä toivottavasti hiotaan jatkuvasti avoimen vuoropuhelun kautta, kaikkien liiketoimintayksiköiden ollessa mukana. Onnistuminen näkyy siinä, että kulttuuri resonoi vahvasti ja tuo ihmisiä yhteen entistä paremmin.”

Trompenarsin mukaan ongelmat yrityksissä eivät ole valtavasti muuttuneet vuosien saatossa, mutta esimerkiksi käytetty terminologia on vaihtunut moneen kertaan. Aina löytyy myös uusi -ismi, jota soveltamalla kaikki huolet haihtuvat.

”Muodikkaita johtamiseen ja kulttuuriin liittyviä ajatusmalleja syntyy nyt jatkuvalla syötöllä. Minutkin on yllättänyt se, miten nopeasti erilaiset johtamisideologiat tulevat ja menevät”, hän myöntää.

Visionääri kohtaa tekijän

Tietyt syvävirrat silti ovat ja pysyvät. Esimerkkinä vaikkapa puhe kirkkaasta visiosta, jonka toimitusjohtaja kehystää ja tarjoilee joukoilleen – visiojohtaminen oli kuuminta hottia noin 15 vuotta sitten, kunnes alettiin korostaa toimeenpanokykyä (execution). Tosi johtaja jättää siis pilvilinnojen piirtelyn ja painaa sormet savessa duunia? – Väärin, huokaa Trompenaars.

”Tässäkin paras lopputulos saadaan, kun nämä kaksi asiaa yhdistetään. Ensin ne visiot, sitten toimeenpano.”

Ja vielä se pakollinen kysymys: mikä on HR:n rooli kaikessa tässä? – Trompenaars vastaa, että HR on perinteisesti korostetun ihmislähtöinen, mutta samalla kun arvot ja kulttuuri siirtyvät oikeasti keskiöön yrityksissä, HR-väki huomaakin olevansa strateginen assetti.

”HR:llä tulee olla oma paikkansa johtoryhmässä, se on selvä”, hän kuittaa.