Yrityksissä puhutaan paljon osaamisesta – mutta yllättävän harvoin siitä, kuka kokonaisuutta oikeasti hallitsee. Osaamisen johtaminen ei ole vain HR:n erityisalue, vaan koko organisaation toiminnan ydin. Silti käytännössä osaamisen hallinta on monessa yrityksessä hajautunut: rekrytointi hoitaa vakituisten työntekijöiden palkkaukset, hankinta vastaa konsulttisopimuksista, liiketoiminta tekee freelancer-ratkaisuja omien tarpeidensa mukaan, ja HR yrittää muodostaa kokonaiskuvan erillisistä järjestelmistä ja prosesseista. Lopputuloksena syntyy tilanne, jossa osaamisen kokonaisvastuu jää määrittelemättä.
Tässä kohtaa nousee kysymys: pitäisikö meidän puhua kunnianhimoisesti Total Talent Managementista vai myöntää, että nykyinen osaajahallinta on edelleen selvästi hajautettua?
Osaamisen hallinta kuuluu kaikille – mutta kokonaisuutta täytyy johtaa
Perinteisesti talent management on mielletty HR:n tontiksi: rekrytoinniksi, osaamisen kehittämiseksi, urapoluksi ja suoritusjohtamiseksi. Työmarkkina ei kuitenkaan enää noudata tätä selkeää rajausta. Modernissa yrityksessä työskentelee vakituisten työntekijöiden lisäksi laaja joukko freelance-asiantuntijoita, interim-johtajia, konsulttitiimejä, projektiperusteisia spesialisteja, alustatalouden osaajia sekä kumppaniverkostojen kautta tulevia tekijöitä.
Tämä niin kutsuttu contingent workforce – ulkoinen ja joustava osaajaverkosto – muodostaa monissa organisaatioissa jo merkittävän osan koko työvoimasta. Huolimatta sen strategisesta tärkeydestä sitä ei kuitenkaan kaikissa yrityksissä nähdä osana talent-poolia. HR saattaa nähdä sen hankintana, hankintaresurssina ja liiketoimintapalveluna. Näin kokonaiskuva osaamisesta jää väistämättä puutteelliseksi.
Yritys, joka ei tiedä, missä osaaminen sijaitsee, ei voi aidosti johtaa sitä.
”Perinteisesti Talent Management
on mielletty HR:n tontiksi.
Konsulttien hankinta on osa talent managementia – jos yritys haluaa olla ketterä ja kilpailukykyinen
Ulkopuolisten asiantuntijoiden ja konsulttien hankintaa tarkastellaan monissa organisaatioissa edelleen ensisijaisesti kustannuksena tai ostettavana palveluna. Todellisuudessa kyse on siitä, miten yritys vahvistaa kriittistä osaamistaan, reagoi muutoksiin ja rakentaa tulevaisuuden kyvykkyyksiä. Jos konsulttien ja freelance-asiantuntijoiden käyttöä ei kytketä osaksi talent managementia, yritys menettää mahdollisuuksia rakentaa kokonaisvaltaista osaamisstrategiaa ja kehittää pitkäaikaisia suhteita tärkeisiin osaajiin.
Samalla katoaa mahdollisuus saada näkyvyyttä siihen, mikä osaaminen kannattaa pitää talon sisällä, mikä hankkia joustavasti projektiluonteisesti ja minkä osaamisen varmistamiseksi tarvitaan sekä sisäisiä että ulkoisia ratkaisuja. Konsulttien ja väliaikaisten asiantuntijoiden hankinta on siis mitä suurimmassa määrin talent managementia – silloin, kun yritys johtaa osaamistaan strategisesti.
Contingent workforce ei saa olla irrallinen lisä, vaan osa yrityksen ydinresurssia
Jotta ulkoinen osaajaverkosto olisi aidosti strateginen voimavara, se on nähtävä samanaikaisesti sekä täydentävänä että kriittisenä osana yrityksen kokonaisosaamista. Tämä edellyttää, että yritys pystyy tunnistamaan, millaista osaamista sillä on talon sisällä, mitä osaamista se ostaa ulkoa ja millä perustein se tekee nämä valinnat. Lisäksi on olennaista pohtia, mitä osaamista yrityksen kannattaa kehittää pitkäjänteisesti omaksi ydinvahvuudekseen ja missä tilanteissa projektikohtainen osaaminen tuo joustavuutta ja nopeutta.
Total Talent Management -ajattelu tekee näkyväksi sen, että kaikki osaaminen – työsuhteen muodosta riippumatta – on osa samaa ekosysteemiä. Tämän kokonaisuuden kokoaminen ei ole yksin HR:n tehtävä, mutta HR on toiminto, joka pystyy rakentamaan yhteiset periaatteet, prosessit ja pelisäännöt osaamisen hallinnalle.
USA näyttää suuntaa – mitä siitä voi soveltaa Suomeen?
Kansainvälisesti, erityisesti Yhdysvalloissa, contingent workforce -hallinta on jo oma ammattialansa, ja tehtävät on määritelty selkeästi. Esimerkiksi Contingent Workforce Manager -roolit kattavat koko ulkoisen työvoiman elinkaaren: osaajien sourcingin, sopimusneuvottelut, perehdytyksen ja suorituskyvyn seurannan sekä yhteistyön HR:n, lakitiimien ja hankinnan kanssa.
Yhdysvaltalaisissa yrityksissä on myös eriytettyjä rooleja, kuten Sourcing Manager, Vendor Manager ja Strategic Workforce Planning Director, jotka keskittyvät ulkoisen työvoiman laadun, kustannustehokkuuden ja toimittajasuhteiden johtamiseen. Joissakin tehtävissä, kuten Contingent Workforce Program Manager -roolissa, vastuu kattaa lisäksi juridiset riskit, toimittajavalinnat ja järjestelmien hyödyntämisen strategiseen resurssisuunnitteluun.
Suomeen tästä voi tuoda paljon, myös pk-yritysten mittakaavassa. Ei tarvita uusia raskaita rooleja, mutta sen sijaan voidaan nimetä yksi henkilö tai pieni tiimi koordinoimaan ulkoista työvoimaa, rakentaa yhtenäinen prosessi hankinnan ja HR:n välille sekä luoda pieni, mutta toimiva talent pool luotetuista freelancereista ja asiantuntijoista ja luottotoimittajista. Kevyetkin käytännöt ja yksinkertainen osaamiskartta, sopimusten koonti, näkyvyys toimittajiin tuovat rakennetta ja strategisuutta osaamisen johtamiseen.
”Osaaminen on nykyään
liikkuvaa, joustavaa ja globaalia.
Miten HR voi nousta strategiseksi vaikuttajaksi?
HR:llä on poikkeuksellisen suuri mahdollisuus nostaa rooliaan strategiseksi kumppaniksi silloin, kun se ottaa aktiivisesti omistajuuden koko yrityksen osaamiskentän kokonaiskuvasta. Tämä ei tarkoita sitä, että HR tekisi kaiken itse, vaan sitä, että HR ohjaa yhteisen ymmärryksen, yhteisen datan ja yhteiset toimintamallit.
Ensimmäinen askel on se, että HR laajentaa näkökulmansa vakinaisista työntekijöistä ulkoisiin asiantuntijoihin ja rakentaa mallin, jossa kaikki osaaminen on läpinäkyvää. Toiseksi HR:n tulee varmistaa, että osaamisen johtaminen ei siiloudu, vaan että rekrytointi, hankinta ja liiketoiminta toimivat yhteisen tiedon ja prosessien pohjalta. Tämä ei ole hallinnollinen projekti, vaan strateginen kyvykkyys, joka vaikuttaa yrityksen kilpailukykyyn, kustannuksiin ja ketteryyteen.
Kolmanneksi HR:n on toimittava proaktiivisesti ja keskusteltava liiketoiminnan päättäjien kanssa osaamistarpeista jo ennen kuin ne realisoituvat. Tämä tarkoittaa markkinatrendien seuraamista, osaamistarjonnan ja -kysynnän analysointia sekä ratkaisujen esittämistä ennen kuin osaamisvaje aiheuttaa pullonkauloja.
Kun HR:llä on kyky yhdistää sisäinen ja ulkoinen osaaminen yhdeksi kokonaisuudeksi ja puhua liiketoiminnan kieltä eli investointien, kyvykkyyksien ja kilpailuedun kieltä, sen rooli vahvistuu nopeasti.
Osaamisen johtaminen ei ole organisaatiokaavio – se on yrityksen elinehto
Yritykset, jotka tarkastelevat osaamista vain vakituisten työntekijöiden kautta, elävät vanhaa maailmaa. Osaaminen on nykyään liikkuvaa, joustavaa, globaalia ja usein ulkoisten verkostojen varassa. Siksi osaamisen johtamisen on oltava kokonaisvaltaista ja dynaamista. Total Talent Management ei ole uusi HR-trendi, vaan malli, joka auttaa yrityksiä toimimaan viisaammin, nopeammin ja kestävämmällä tavalla.
Yritys menestyy silloin, kun se näkee kaiken osaamisen, riippumatta työn tekemisen sopimuksen muodosta, yhtenä strategisena voimavarana.
Elina Liehu
Kirjoittaja on Ferovalon ja Best Best Talent Platform Oy perustaja ja toimitusjohtaja. Hänellä on pitkä kokemus muutosjohtamisesta, erilaisista resurssoinnin palveluista, kasvuyrityksistä toimitusjohtajana ja hallitustyön kautta. Elina uskoo, että HR:n rooli on muuttumassa – ja että vuokrajohtajat ja asiantuntijayrittäjät ovat osa tätä muutosta.
