Organisaatioiden toimintaympäristö ei ole enää matkalla kohti muutosta, vaan se toimii pysyvässä murroksessa. Talouden suhdannevaihtelut, teknologinen kehitys, osaajapula ja kasvavat tuottavuuspaineet osuvat erityisen voimakkaasti johtamiseen ja henkilöstöratkaisuihin. HR‑johto on monissa organisaatioissa tilanteessa, jossa kriittistä osaamista ja johtamiskyvykkyyttä pitäisi saada käyttöön nopeasti, hallitusti ja ilman pitkäaikaista sitoutumista – usein tilanteissa, joissa aikaa ei yksinkertaisesti ole hukattavaksi.
Merkittävää lisävaloa tähän kysymykseen tuovat eurooppalaiset interim‑johtamista koskevat vuosikyselyt. Interim Manager Pulse 2025, jonka toteutti Best Best Talent Platform loppuvuonna 2025, perustuu 102 interim‑johtajan vastauksiin eri puolilta Eurooppaa. Kyselyn juuret ovat Suomessa, Ferovalon vuonna 2018 käynnistämässä aloitteessa. Tätä aineistoa täydentää INIMAn (International Network of Interim Manager Associations) Euroopan laajuinen vuosikysely, jonka tuorein vuonna 2026 julkaistu raportti kokoaa kansallisten interim‑johtajayhdistysten keräämää aineistoa useista Euroopan maista.
”Valtaosa interim‑tehtävistä
liittyy muutokseen.
Huomionarvoista on, että näiden eri toimijoiden toteuttamien kyselyiden tulokset ovat poikkeuksellisen yhdenmukaisia. Vaikka aineistot kerätään eri tavoin ja eri näkökulmista, kokonaiskuva on sama: interim‑johtaminen ei ole marginaalinen ilmiö eikä tilapäinen ratkaisu, vaan vakiintuva toimintamalli organisaatioiden muutos‑ ja johtamishaasteisiin. INIMAn 2026‑tulokset tuovat tähän ajallista syvyyttä. Ne osoittavat, että markkina reagoi herkästi talouden ja geopoliittisen ympäristön epävarmuuteen, mutta itse interim‑johtamisen rooli säilyy muutosten keskellä keskeisenä.
Keitä interim johtajat ovat
Sekä Interim Manager Pulse että INIMAn eurooppalaiset tulokset osoittavat, että interim‑johtajat ja itsenäiset asiantuntijayrittäjät ovat pääosin erittäin kokeneita ammattilaisia. Tyypillinen eurooppalainen interim‑johtaja on siirtynyt itsenäiseen työskentelyyn vasta pitkän uran jälkeen, usein 40–50 ikävuoden paikkeilla. INIMAn 2026‑aineisto tarkentaa tätä kuvaa edelleen: yhä useampi interim‑rooliin siirtyvä tekee ratkaisun uransa myöhemmässä vaiheessa, usein suoraan pitkästä yritysjohtajan tehtävästä. Interim‑johtaminen näyttäytyy yhä selvemmin tietoisena uravaiheena, ei satunnaisena poikkeamana.
Toiminnallisesti nämä tekijät sijoittuvat organisaatioiden ylimpään päätöksentekoon. INIMAn vuoden 2026 tulosten mukaan selvä enemmistö eurooppalaisista interim‑johtajista toimii C‑tason tai sitä vastaavissa rooleissa, ja Interim Manager Pulse tukee samaa suuntausta. Interim‑johtajat eivät tule organisaatioihin seuraamaan sivusta, vaan kantamaan vastuuta koko liiketoiminnasta, merkittävästä funktiosta tai kriittisestä muutoskokonaisuudesta.
Myös toimeksiantojen luonne pysyy vuodesta toiseen samansuuntaisena. Valtaosa interim‑tehtävistä liittyy muutokseen: organisaation uudelleenjärjestelyihin, liiketoiminnan kehittämiseen, prosessien korjaamiseen, kasvun kiihdyttämiseen, kriisitilanteisiin tai yritysjärjestelyjen jälkeisiin integraatioihin. INIMAn 2026‑raportti vahvistaa, että yli 90 prosenttia interim‑toimeksiannoista sisältää merkittävää muutosta. Interim‑johtamisen ydin on näin edelleen selvästi muutosjohtamisessa, ei ylläpidossa.
”Keskiöön nousee kyky
toimia epävarmuudessa.
Onnistumisen edellytykset ja toimeksiantojen dynamiikka
HR‑näkökulmasta keskeinen kysymys on, miksi juuri nämä tekijät onnistuvat tilanteissa, joissa organisaation omat resurssit ovat usein äärirajoilla. Interim Manager Pulse 2025 tarkastelee tätä useiden taustakysymysten kautta ja piirtää hyvin yhtenäisen profiilin onnistumisen edellytyksistä.
Keskiöön nousee kyky toimia epävarmuudessa. Interim‑johtajat kuvaavat, että toimeksiannot alkavat harvoin valmiiksi jäsennellyssä tilanteessa. Tavoitteet voivat olla osittain ristiriitaisia, data puutteellista ja organisaation sisäinen luottamus koetuksella. Näissä tilanteissa korostuvat analyyttinen ajattelu, kyky priorisoida olennaista sekä rohkeus tehdä päätöksiä ilman täydellistä tietopohjaa – ominaisuudet, joita on vaikea rakentaa nopeasti organisaation sisällä.
Toinen toistuva teema on vuorovaikutus‑ ja vaikutuskyky. Molempien kyselyiden perusteella onnistuminen ei perustu vain tekniseen osaamiseen tai toimialatuntemukseen. Interim‑johtajien on kyettävä rakentamaan luottamus nopeasti hallituksen, omistajien, johtoryhmän ja henkilöstön kanssa. Ulkopuolinen asema mahdollistaa vaikeiden asioiden esiin nostamisen, mutta edellyttää samalla kykyä toimia ihmisten kanssa herkässä ja usein kuormittuneessa tilanteessa.
Kolmantena tekijänä korostuu tulosorientoituneisuus ja vastuunotto. Interim‑johtajat itse kokevat onnistuvansa parhaiten silloin, kun rooli, mandaatti ja mittarit ovat alusta asti selkeitä. Epäselvä päätösvalta tai ristiriitaiset odotukset hidastavat muutosta merkittävästi. Kun vastuut on määritelty oikein, kokemus ja riippumattomuus mahdollistavat nopean etenemisen ja usein myös lyhyemmän kokonaiskeston.
Tätä kokonaisuutta tukee myös toimeksiantojen kestoa koskeva havainto. INIMAn 2026‑tulosten mukaan interim‑tehtävien keskimääräinen kesto Euroopassa on pysynyt edelleen lähes vuoden mittaisena, vaikka markkinan varovaisuus näkyy hienoisina vaihteluina. Interim‑johtajia hyödynnetään yhä useammin suunnitelluissa mutta vaativissa muutosohjelmissa, ei vain akuuteissa kriisitilanteissa.
ROI ja vertailu Ruotsiin
Kun keskustelu kääntyy ROI‑näkökulmaan, moni organisaatio kuitenkin edelleen kompastuu vanhaan ajattelutapaan. Vuokrajohtajien ja itsenäisten asiantuntijayrittäjien kustannuksia tarkastellaan usein ensisijaisesti päivähinnan kautta, jolloin kokonaisvaikutus jää helposti näkymättömäksi. Sekä Interim Manager Pulse 2025 että INIMAn 2026‑tulokset viittaavat siihen, että tämä näkökulma on liian kapea.
”Epäselvä päätösvalta tai
ristiriitaiset odotukset
hidastavat muutosta merkittävästi.
Interim‑tehtävissä arvo syntyy ennen kaikkea ajasta, päätöksenteon nopeudesta ja riskien hallinnasta. Kun kokenut tekijä pystyy käynnistämään muutoksen viikoissa kuukausien sijaan, selkeyttämään päätöksentekoa ja vähentämään virheinvestointien riskiä, taloudellinen vaikutus on usein merkittävä – vaikka sitä ei olisi kirjattu budjettiin etukäteen. Samalla interim‑ratkaisu vapauttaa organisaation oman johdon keskittymään ydintehtäviinsä ja parantaa koko organisaation toimintakykyä.
Suomen ja Ruotsin välinen vertailu tuo tähän tärkeän näkökulman. Erot eivät näy osaamisen tasossa, vaan tavassa, jolla interim‑johtaminen on asemoitu osaksi normaalia johtamis‑ ja HR‑käytäntöä. Ruotsissa vuokrajohtajien käyttö on pitkälti vakiintunut osaksi hallitus‑ ja johtoryhmätyöskentelyä. Ulkopuolinen johtaja nähdään tietoisena ratkaisuna tilanteeseen, ei merkkinä epäonnistumisesta.
Tämä ero näkyy myös ROI‑ajattelussa. Ruotsissa keskustelu painottuu useammin vaikuttavuuteen kuin päiväkustannuksiin. Suomessa kustannuspuhe on yhä vahvaa, vaikka toimintaympäristö edellyttäisi nopeita ja joustavia päätöksiä. INIMAn 2026‑havainnot tukevat käsitystä siitä, että niissä maissa, joissa interim‑johtamista hyödynnetään ennakoivasti, muutokset toteutuvat hallitummin ja kokonaisriskit pienenevät.
Lopulta sekä Interim Manager Pulse 2025 että INIMAn Euroopan laajuiset, vuonna 2026 julkaistut tulokset osoittavat samaan suuntaan. Vuokrajohtajat ja itsenäiset asiantuntijayrittäjät eivät ole poikkeus tai hätävara, vaan osa modernia, joustavaa johtamis‑ ja osaamismallia. ROI syntyy harvoin siitä, että interim‑johtaja olisi halvempi vaihtoehto. Se syntyy siitä, että oikea osaaminen tulee mukaan silloin, kun sillä on eniten merkitystä.
| Vuokrajohtajan keskeiset ominaisuudet: Kokemus ja uravaihe – Pitkä tausta yritysjohdossa tai vaativissa asiantuntija- ja johtotehtävissä – Usein siirtynyt interim-rooleihin tietoisena uravalintana uran myöhemmässä vaiheessa Kyky toimia epävarmuudessa – Tottunut aloittamaan tilanteissa, joissa tavoitteet, tilannetieto ja rakenteet ovat keskeneräisiä – Tekee päätöksiä rajallisella tiedolla ja etenee analyyttisesti mutta rohkeasti Muutos- ja tulosorientaatio – Keskittyy selkeisiin tavoitteisiin, nopeaan etenemiseen ja mitattaviin tuloksiin – Ei ylläpidä olemassa olevaa, vaan vie muutosta käytäntöön Vahva vaikutus- ja vuorovaikutuskyky – Rakentaa luottamuksen nopeasti hallituksen, omistajien, johdon ja henkilöstön kanssa – Pystyy käsittelemään vaikeita asioita ulkopuolisesta asemasta käsin Riippumattomuus ja vastuunotto – Ei sidoksissa sisäisiin valtapositioihin tai organisaatiopolitiikkaan – Ottaa täyden vastuun roolistaan, kun mandaatti ja päätösvalta ovat selkeät Nopeus ja fokusoituneisuus – Käynnistää muutoksen päivissä tai viikoissa, ei kuukausissa – Vapauttaa organisaation oman johdon ja tekijöiden keskittymään ydintehtäviinsä |
Elina Liehu
Kirjoittaja on Ferovalon ja Best Best Talent Platform Oy perustaja ja toimitusjohtaja. Hänellä on pitkä kokemus muutosjohtamisesta, erilaisista resurssoinnin palveluista, kasvuyrityksistä toimitusjohtajana ja hallitustyön kautta. Elina uskoo, että HR:n rooli on muuttumassa – ja että vuokrajohtajat ja asiantuntijayrittäjät ovat osa tätä muutosta.
Lähteet:
Interim Manager Pulse 2025
INIMAn (International Network of Interim Manager Associations) Euroopan laajuinen vuosikyselyja raportti
