Osaavan työvoiman löytäminen vaikeutuu koko ajan, ja samalla monen yrityksen rekrytointistrategia keskittyy yhä vahvasti ulkoisiin rekrytointeihin. Näin, vaikka yrityksillä olisi käytettävissään salainen valttikortti: niiden omat työntekijät.
Kun yrityksessä syntyy tarve uudelle tekijälle, katseet kääntyvät
usein automaattisesti talon ulkopuolelle. Osaajapulan riehuessa
valtoimenaan ei kuitenkaan sovi unohtaa, että uusi tähtipelaaja
voi löytyä myös organisaation sisältä.
”On suorastaan yllättävää, kuinka vähän suomalaisyrityksissä
hyödynnetään sisäistä liikkuvuutta. Tahtotila on
kyllä sinällään hyvä, mutta yritykset eivät vielä osaa tunnistaa
tai hyödyntää henkilöstönsä osaamista riittävästi”, toteaa SD
Worxin Suomen maajohtaja Petteri Hannula.
SD Worx (entinen Aditro) on Euroopan johtavia HR- ja
palkkajärjestelmiin sekä ulkoistuspalveluratkaisuihin erikoistuneita
yrityksiä. Sen teettämään ”The Future of Work and
People 2021” -kyselytutkimuksen mukaan Suomessa ja muissa
Pohjoismaissa sisäisiin rekrytointeihin ryhdytään verraten harvoin.
Muualla Euroopassa n. 40 % paikoista täytetään sisäisesti,
kun Pohjoismaissa vastaava luku on alle 20 %.
Tutkimukseen vastasi melkein 3 000 HR-alan ammattilaista
12 eri maasta. He arvioivat, että asiantuntijoiden houkuttelu,
rekrytointi ja sitouttaminen tulevat olemaan HR-alan suurimpia
haasteita lähitulevaisuudessa. Voisiko sisäisestä liikkuvuudesta
siis olla ratkaisuksi huutavaan osaajapulaan?
Sisäisellä liikkuvuudella luodaan uutta arvoa ja
generoidaan kasvua
”Yrityksistä löytyy paljon piilopotentiaalia. Työntekijöillä on
myös paljon kumuloitua osaamista esimerkiksi toimialaansa liittyen. Sisäisen liikkuvuuden myötä nämä kaikki saadaan
uusiokäyttöön. Sisäisen osaamisen hyödyntäminen voi myös
nopeuttaa uusien innovaatioiden syntymistä”, Hannula sanoo.
Kun osaaja siirtyy toisiin tehtäviin talon sisällä, kertynyt
ammattitaito ja hiljainen tietous säilyvät organisaation käytettävissä
eivätkä valu toisen tahon hyödynnettäväksi. Tämä vahvistaa
yrityksen kilpailukykyä ja tukee myös henkilön omaa
kehitystä. Toisin kuin ulkoisissa rekrytoinneissa, työnantajan ei
myöskään tarvitse kamppailla samoista osaajista muiden yritysten
kanssa.
Hyötyjä on muitakin. Sisäiset rekrytointiprosessit ovat
usein nopeita ja kustannustehokkaita, roolin senioriteetista ja
muista vaatimuksista toki riippuen. Vanha työntekijä voi myös
päästä vauhtiin uutta tekijää nopeammin. LinkedInin ”Global
Talent Trends 2020” -raportin mukaan 69 % rekrytointialan
ammattilaisista nimittäin uskoo, että sisäiset rekrytoinnit lisäävät
alkuvaiheen tuottavuutta.
Sisäiset rekryt ovat myös ulkoisia riskittömämpiä. Virherekrytointien
mahdollisuus pienenee, kun kandidaattien soveltuvuus
ja osaaminen on jo ennestään varmennettu. He myös
tuntevat yrityksen toimintatavat, kulttuurin ja vision, jolloin elintärkeä
’culture fit’-ruutukin saadaan rastitettua.
”Yrityksistä
löytyy paljon
piilopotentiaalia.
Sisäisellä liikkuvuudella näyttää olevan yhteys myös työtyytyväisyyteen.
LinkedInin yllä mainitun tutkimuksen mukaan
työntekijät pysyvät 41 % pidempään organisaatiossa, jotka
hyödyntävät sisäisiä rekrytointeja aktiivisesti. Vaikka tutkimus ei keskittynytkään milleniaaleihin, voivat hyvät etenemismahdollisuudet
auttaa sitouttamaan vaihtelua janoavaa nuorempaakin
sukupolvea.
”Urakehitysmahdollisuuksilla on vahva korrelaatio työntekijän
sitoutumiseen. Tämä ei tosin päde vain esihenkilötehtäviin,
vaan monet toivovat voivansa hyödyntää ammattitaitoaan
myös vaakasuunnassa”, Hannula muistuttaa.
SD Worxin Suomen maajohtaja Petteri Hannula sanoo, että osaamisen tunnistaminen ei ole kertaluontoinen projekti, vaan jatkuva prosessi. Moni yritys omaa jo hyvät työkalut esimerkiksi osaamisprofiilien ylläpitämiseen, mutta järjestelmien tuomat hyödyt pitäisi jalkauttaa osaksi päivittäistä tekemistä.
KUVA: MARKKU PAJUNEN
Osaajat haluavat kokeilla siipiään
Miksi sisäiset rekrytoinnit eivät sitten kuulu useamman suomalaisyrityksen
arsenaaliin – ilmeisistä hyödyistä huolimatta?
Hannulan mukaan kyse on monen asian summasta. Hyötyjä
ei välttämättä aina tiedosteta, ja oman potentiaalin tunnistaminen
voi myös olla puutteellista – jos osaamista siis ylipäätään
kartoitetaan. Sitä ei esimerkiksi suoriteta riittävän järjestelmällisesti,
aktiivisesti tai usein.
”Osaamisen tunnistaminen ei ole kertaluontoinen projekti,
vaan jatkuva prosessi. Moni yritys omaa jo hyvät työkalut esimerkiksi
osaamisprofiilien ylläpitämiseen, mutta järjestelmien
tuomat hyödyt pitäisi jalkauttaa osaksi päivittäistä tekemistä.”
Myös yrityksen toimintatavat ja asenteet saattavat muodostua
esteeksi. Joskus esihenkilö ei esimerkiksi halua päästää
superosaajastaan irti – ei, vaikka pitkällä tähtäimellä se hyödyttäisi
koko yritystä. Tällainen mustasukkaisuus omista tekijöistä
voi Hannulan mukaan pahimmillaan rapauttaa organisaation
tulevaa kehitystä.
”Urakehitysmahdollisuuksilla
on vahva korrelaatio
työntekijän sitoutumiseen.
”On täysin ymmärrettävää, että esihenkilöt haluavat suojata
tiimiään ja pitää kiinni osaajistaan. Toisaalta muutos on
aina vääjäämätöntä. Jos ihmisiä ei kannusteta sisäisiin siirtymiin,
jää heidän osaamispotentiaalinsa yrityksen näkökulmasta
vajaaksi.”
Muutoshaluttomuus voi kummuta myös työntekijästä. Jos
kulttuuri ei rohkaise sisäisiin loikkiin, voi siirtoa pohtiva henkilö
kokea olevansa epälojaali nykyistä esihenkilöään tai kollegoitaan
kohtaan.
Yritys – tunne osaajasi ja heidän osaamisensa!
Sisäisen liikkuvuuden tuomiin mahdollisuuksiin herätään usein
liian myöhään, kun rekrytoinnin tarve on jo akuutti. Siksi
asiaan
tulisi valmistautua etupainotteisesti ja myös liiketoimintalähtöisesti.
Käytännössä tämä tarkoittaa organisaationlaajuisen
sisäisen liikkuvuuden ohjelman kehittämistä.
Kaikki lähtee osaamisen kokonaisvaltaisesta kartoituksesta,
jonka tavoitteena on tunnistaa kunkin työntekijän kovat ja pehmeät taidot sekä kyvykkyydet. Myös henkilökohtaiset
valmiudet, motivaatiotekijät, kiinnostuksen kohteet ja uratoiveet
on huomioitava, ihmisen kasvupotentiaalia ja -halukkuutta
unohtamatta.
Organisaation tehtävänä onkin luoda toimivat ja houkuttelevat
puitteet osaamisen tunnistamiselle ja kehittämiselle. Käyttäjäystävälliset
järjestelmät ja oikeanlainen kulttuuri kannustavat
työntekijöitä tuomaan potentiaaliaan rohkeammin esille –
tarvittaessa esihenkilön tuella. Petteri Hannula kuitenkin painottaa,
että vastuu oman osaamisen ylläpitämisestä kuuluu
lopulta ihmiselle itselleen.
”Tulisi olla jokaisen intressissä päivittää osaamisprofiiliaan
aktiivisesti. Ideaalitilanteessa työntekijät voivat antaa osaamispisteitä
ja palautetta paitsi itselleen, myös toisilleen. Tällainen
’kriittisen ystävyyden’ kulttuuri rohkaisee poistumaan
omalta mukavuusalueeltaan oman ja yhteisen hyvän vuoksi”,
hän sanoo.
KUVA: PEXELS
Kaikki kiteytyy kulttuuriin
Sisäiset haut ovat rekrytointeja siinä missä ulkoisetkin rekrytoinnit.
Rekrytointiprosessien ja myös hakijakokemuksen on
siis oltava kunnossa. Ja vaikka HR on usein avainroolissa
osaajien houkuttelussa, on koko yrityksen sen johtoa myöten
omaksuttava uudet toimintatavat.
Petteri Hannula peräänkuuluttaakin tervettä uudelleenajattelua,
jossa sisäinen liikkuvuus nähdään vahvuutena, ei
uhkana. Tavoitteena on kulttuuri, jossa sisäiset siirtymät ovat
sekä toivottavia että sujuvia.
”Monella yrityksellä on jo selkeä halukkuus valjastaa talon
sisäinen osaaminen laajamittaisempaan käyttöön. Nyt tarvitsemme
vain konkreettisia toimenpiteitä hyvien suunnitelmiemme
tueksi”, Hannula rohkaisee.
Osaajapulan jatkuessa onkin odotettavissa, että yhä useampi
suomalaisyritys innostuu vähitellen sisäisen liikkuvuuden
tuomista mahdollisuuksista. Tarjoamalla työntekijöilleen heidän
urahaaveitaan tukevia kehityspolkuja yritys voi samalla
poimia näiden mahdollisuuksien kypsyttämät hedelmät. Varsinainen
win-win!
Teksti: Vanessa Törnblom
