Kaikissa työyhteisöissä on kompastuskiviä ja konfliktinaihioita. Luotsina pahassa paikassa on yleensä esimies – mutta onko meidän pomoportaassa valppautta ja viisautta ratkaista ongelmat?
Liiketoimintapäällikkö, työ- ja organisaatiopsykologi Pirkko-Liisa Hyttinen Coronaria Tietotaito Oy:stä muistuttaa, että esimies on aina vastuussa ryhmänsä tuloksesta ja työhyvinvoinnista. Kun esimies tunnistaa vastuunsa ja pysyy roolissaan, ollaan jo pitkällä konfliktien ratkaisussa.
”Tiimillä on esimerkiksi oltava selkeät pelinsäännöt sille, millainen toiminta on hyväksyttävää. Lisäksi kaikkien on tiedettävä, kuinka toimimattomuuksiin puututaan”, toteaa Hyttinen ja lisää, että tämä toimimattomuuksiin puuttuminen on itse asiassa se esimiestyön kaikkein haasteellisin homma.
Pintaa syvemmälle
Jos kaikesta huolimatta tilanne näyttää menevän umpisolmuun, on fiksua käyttää ulkopuolista asiantuntija-apua hyväkseen. Hyttinen näkee, että työterveyshuolto on tässä kohtaa luonnollinen ”ensiavun” tarjoaja, mutta monesti tarvitaan vähän syvemmälle menevää puuttumista.
”Työyhteisösovittelu on hyväksi havaittu keino solmuun menneiden tilanteiden avaamiseksi – mutta yleensä onnistuminen edellyttää sovittelijan omaa, vahvaa kokemusta johtamisen maailmasta.”
Hyttinen selventää: jos omaa kokemusta ei ole sekä alaisen että esimiehen roolista, voi sovittelija huomaamattaan samaistua juuri alaisen rooliin.
”Tällaisessa tilanteessa sovittelijan neutraalius on vaakalaudalla, vaikka tämä kuinka haluaisi olla objektiivinen ja onnistua.”
Erotuomari karkuteillä
Kymmeniä sovitteluja tehnyt työelämän kehittäjä, työyhteisösovittelija Tarmo Alastalo toteaa, että konfliktit voivat versoa melkein mistä vain. ”Takana voi olla tietty muutostilanne organisaatiossa – esimerkiksi toimintaa keskitetään. Tällöin talossa on usein voittajia ja häviäjiä.”
Jos muutos on huonosti hallittu ja arjen toiminta häiriintyy, yksilöiden paine saattaa kasvaa, kunnes omaa sisäistä tunnetta ei voi enää täysin kontrolloida tai padota. Silloin sanotaan pahasti tai käyttäydytään muuten tökerösti – ja esimiehelle jää erotuomarin rooli, jota hän ei todellakaan halua.
”Esimiehillä on haaste kohdata näitä tilanteita”, tietää Alastalo.
Kun tulehtunutta tilannetta lähdetään sovittelemaan, pitää muistaa, että missä tahansa organisaatiossa on silloin tällöin konflikteja – mutta eri taloissa niihin suhtaudutaan eri tavoilla.
”Jos organisaatiossa on sellainen luottamus- ja keskustelukulttuuri, että uskalletaan ottaa kipeitäkin asioita esiin, se voi itse ratkaista omat ongelmansa aika vaivatta”, Alastalo uskoo.
Kun hanskat tippuu
Pirkko-Liisa Hyttinen huomauttaa, että usein ”konflikti-indikaattorina” toimii alisuoriutuminen töissä – miksi joku vetäytyy kuoreensa ja alkaa mennä minimipanoksen mukaan? – Joskus esimiehen on tehtävä melkoista salapoliisityötä selvittääkseen, mistä kenkä oikeasti puristaa.
”Myös intressiristiriita tai valtataistelu voivat olla konfliktien taustalla”, hän pohtii.
Työhyvinvointi ja tuottavuus tapaavat sukeltaa, mikäli duunissa riehuu salainen sisällissota. Hyttinen huomauttaa, että kun organisaatiot metsästävät kannattavuutta ja kasvua, niiden valitsemat keinot ovat usein hiukan yksisilmäisiä. Monet käyttävät apunaan tasapainotetun tuloskortin (BSC) kaltaisia malleja – mutta taloudelliset tavoitteet jättävät muut varjoonsa silti. Yksilö murheineen ja huolineen unohtuu helposti.
”Henkilöstötavoitteiden kuvaamisessa käyttäisin mieluiten termiä henkilöstötuottavuus. Sen tekijöitä ovat henkilöstötyytyväisyys ja turvaa tuova tietoisuus kuhunkin kohdistuvista odotuksista, niin työn kuin osaamisen suhteen sekä sujuvat prosessit”, hän summaa.
Teksti: Sami J. Anteroinen
