Esihenkilö istuu tiimipalaverissa. Hän on juuri käynyt koulutuksen psykologisesta turvallisuudesta ja tietää, että avoin keskustelukulttuuri ja erilaisuuden ymmärtäminen ovat tiimin menestyksen avaimia. Hän ymmärtää, miten tärkeää on kysyä enemmän ja kuunnella aidosti. Silti, kun tiimin jäsen nostaa esiin kehitysidean, hän sivuttaa sen nopeasti ja siirtyy eteenpäin.
Miksi? Koska esihenkilön ajattelumallit eivät ole muuttuneet,
vaikka tietoa on tullut lisää. Tässä on ero horisontaalisen ja
vertikaalisen kehittymisen välillä.
”Työelämä muuttuu
nopeammin kuin
koskaan.
Horisontaalinen kehittyminen tarkoittaa uusien taitojen ja
tiedon lisäämistä – esimerkiksi koulutusta
psykologisesta turvallisuudesta. Mutta jotta
tämä tieto muuttuisi aidosti vaikuttavaksi,
tarvitaan vertikaalista kehittymistä: oman
ajattelun syvempää reflektointia, kykyä
havaita omia uskomuksiaan ja muokata
niitä tilanteen mukaan.
Tämä on metakognitiota – ajattelun
ajattelemista.
Miksi metakognitio on juuri nyt
ajankohtainen aihe
Työelämä muuttuu nopeammin kuin koskaan. Usein organisaatioiden
kehittämisessä keskitytään kuitenkin toimintaan – ei
sen taustalla olevaan ajatteluun.
Kun halutaan aikaansaada kehittymistä ja muutosta, on
katsottava syvemmälle. Pelkkä uusien taitojen oppiminen
(horisontaalinen kehittyminen) ei riitä, jos ajattelun taso (vertikaalinen
kehittyminen) ei muutu.
Katsotaanpa seuraavaa esimerkkiä:
Monessa organisaatiossa myös asiantuntijatehtävät kehittyvät
ja muuttuvat nopeasti. Esimerkiksi myyntityöstä on tullut osa monen asiantuntijan työnkuvaa. Tähän organisaatio voi
tarjota työntekijälle laadukasta myyntikoulutusta, mikä tukee
uuden roolin haltuun ottamista.
Silti tulokset saattavat jäädä heikoiksi.
Syynä ei välttämättä ole osaamisen
tai motivaation puute, vaan ajattelutapa,
joka ohjaa toimintaa. Jos asiantuntija
mieltää myynnin tyrkyttämiseksi
tai pelkää epäonnistumista asiakaskohtaamisissa,
nämä ajatukset vaikuttavat
huomaamatta hänen toimintaansa. Hän
saattaa välttää aktiivista myyntityötä tai
lähestyä asiakkaita varautuneesti, mikä
näkyy tuloksissa.
”Ajattelun
ajattelemista
täytyy harjoitella.
”Horisontaalisesti” hän on saanut lisää tietoa ja taitoja,
mutta ”vertikaalisesti” hänen ajattelunsa ei ole kehittynyt – ja
siksi todellinen muutos ei tapahdu.
Tämähän ei voi päteä johtajiin?
Katsotaanpa.
Johtaja on palkattu vauhdittamaan kasvua ja rakentamaan
uutta. Hän on onnistunut rikkomaan vanhoja toimintatapoja,
haastanut totuttuja malleja, palkannut lisää väkeä ja uudistanut
prosesseja. Uusi johtaja on saanut aikaan muutosta.
Nyt ollaan uudessa vaiheessa, jossa nopean kehityksen
sijaan tarvittaisiinkin vakautta, rakenteita ja selkeyttä. Mutta johtaja jatkaa edelleen samalla energialla kuin aiemmin, puskee
eteenpäin.
Miksi? Koska hänen ajattelutapansa ei ole muuttunut,
vaikka tilanne on muuttunut.
Jos johtaja ei pysähdy tarkastelemaan omaa ajatteluaan,
hän ei välttämättä huomaa, että organisaatio kaipaa nyt erilaista
johtamista. Jos hän sen sijaan ymmärtää metakognition
merkityksen, hän ottaa askeleen taaksepäin, arvioi tilanteen
uudelleen ja mukauttaa toimintansa vastaamaan organisaation
uutta vaihetta.
”Mitä enemmän
tunnistamme
omia ajatusmallejamme,
sitä paremmin voimme
vaikuttaa niihin.
Miten sinun organisaatiossasi tuetaan ajattelun
kehittämistä? Ajatellaanko ajattelua?
Ajattelun ajattelemista täytyy harjoitella. Sitä harvoin tapahtuu
itsestään, etenkään hektisessä ympäristössä.
Ajattelu on voima, joka vaikuttaa kaikkeen, mutta harva
pysähtyy tutkimaan sitä. Työelämässä tämä tarkoittaa, että
vaikka osaaminen ja työkalut kehittyvät, ajattelu saattaa
jäädä ennalleen – ja juuri tämä estää muutoksen.
Mitä enemmän tunnistamme omia ajatusmallejamme, sitä
paremmin voimme vaikuttaa niihin. Ja kun ajattelu muuttuu,
toiminta kehittyy.
Vinkki
Yksi hyväksi havaittu keino,
miten ajattelua voi alkaa kehittää:
Laajenna tietoisesti omaa näkökulmaa päätöksenteossa.
Esimerkiksi näin.
1. Määrittele ongelma/ratkottava aihe
uudella tavalla. Sen sijaan, että kysyisit
”Miten saamme työntekijät motivoitumaan?”,
kysy esimerkiksi: Mitä rakenteellisia esteitä
organisaatiossa on, jotka estävät työntekijöitä
innostumasta ja ottamasta enemmän vastuuta?
2. Listaa vähintään 10 mahdollista vastausta. Miksi niin monta, saatat ajatella? Koska ensimmäiset
3–5 ovat usein niitä, joita olet ajatellut aiemminkin.
Aidosti uuden löytäminen vaatii enemmän
vaihtoehtoja. Älä jarruttele tai analysoi liikaa tässä
vaiheessa.
3. Valitse ja jatkojalosta se/ne ratkaisut,
jotka vievät organisaatiota eniten
eteenpäin pitkällä aikavälillä – ei vain
lyhyellä tähtäimellä. Pidä visio ja tavoitteet sekä
strategia mielessä.
Teksti: Catharina Kallio
Kuvat: Pixabay
Kirjoittaja Catharina Kallio on Business & Brain Coach,
yritysvalmentaja sekä Workingmymind -yrityksen perustaja.
