Itseorganisoituvat, kokonaisvaltaiset Teal-organisaatiot ovat täällä jo, toteaa Patrick Stara
Yrityksen kehittämisen suurin este ei aina ole se äänekäs vastarannan kiiski, joka mobilisoi ärhäkän vastarintaliikkeen jokaista uudistusta torppaamaan. Joskus suurempi este on ”näkymätön jarrumies”, joka saattaa nyökytellä pomojen puheille, mutta pitää huolta siitä, että mikään ei muutu.
”Kun organisaatiossa on näkymättömiä, muutosta vastustavia rakenteita, ongelmaa ei kenties pystytä edes kunnolla paikallistamaan”, toteaa Patrick Stara, Stara Consulting Oy:stä.
Tämän kaltaisia miinoja tulee Staran työpöydälle aina silloin tällöin hänen tehdessään työtä eri yritysten kanssa. Staran mukaan yritysten toimintaympäristö on tänä päivänä niin monimutkainen, että moni ”hyväksi havaittu” toimintamalli ei enää toimikaan vanhaan malliin.
”Esimerkiksi yrityksen liiketoiminnallinen uudistuminen vaatii myös sisäisten toimintamallien uudistamista”, hän toteaa. ”Tämä taas vaatii onnistuakseen useimmiten koko organisaation toimintakulttuurin kehittämistä.”
Loikka tuntemattomaan
Yritystoiminnassa on silloin tällöin murroskohtia, jolloin riskit ja mahdollisuudet on syytä ottaa tiukkaan syyniin. Tällaisia ovat mm. siirtyminen tuotemyynnistä palvelumyyntiin, asiakaskokemuksen ottaminen strategian keskiöön tai vaikkapa asiantunti- juuden tai kumppanuusroolin lunastaminen.
”Monet organisaatiot peräänkuuluttavat tässä jatkuvassa muutoksessa omalta henkilöstöltään vastuunottoa, itseohjautuvuutta ja sitoutumista”, listaa Stara ja lisää, että rima nousee korkealle siksikin, että muutosta on mahdotonta hallita täysin.
Samalla monet työntekijät etsivät merkitystä niin työelämään kuin elämään laajemminkin. ”Nykyään ihmiset tunnistavat työn vain yhdeksi elämän osa-alueista ja löytävät monia muita tapoja toteuttaa itseään”, Stara huomauttaa.
Tämä tarkoittaa sitä, että ellei yritys saa kipinää syttymään työntekijän silmiin, on paljon mahdollista, että tämä on kohta ”läsnä” vain fyysisesti ja palkanmaksun vaatimissa rajoissa.
Värikartta avuksi!
Mikä sitten neuvoksi? Stara itse on löytänyt valmennuksiin hyödyllisen työkalun belgialaisen Fredric Laloux’n ajattelusta. Laloux’n kirjassa Reinventing Organizations (2014) esitellään organisaatioiden kehittyminen värikarttana, jonka korkein taso on syvän sinivihreä teal. Laloux’n pääteesi kuuluu, että työyhteisöt ja organisaatiot ovat kehittyneet vuosisatojen varrella brutaalista punaisesta yhä viileämpiä värejä kohti ja matka jatkuu yhä.
Reinventing Organizations kertoo, että susilaumamaisen punaisen jälkeen tulee meripihkan värinen armeijatyyppinen organisaatio, jossa johdetaan tiukasti komentoketjuissa ylhäältä alas. Tämä beige-malli toimi hyvin, niin kauan kuin maailma ympärillä ei muutu.
Seuraava taso on oranssi, joka viittaa hyvin öljyttyyn, saksalaistyyppiseen teollisuusyritykseen, joka tikkaa tulosta kuin kone. Oranssi kone alkaa kuitenkin yskiä, kun taloudellisen voiton maksimointi ei enää riitäkään motivoimaan työntekijöitä – tai sitten voi käydä niin, että konemaisen organisaation reagointinopeus ei enää riitä ympäristön muutoksen vauhtiin.
Vihreällä tasolla ollaankin ketterämpiä. Vihreissä organisaatioissa etusijalla ovat asiakastyytyväisyys, työntekijöiden sitoutuminen työhönsä ja yhteinen arvopohja. Vihreän ideologian mukaan yrityksen johdon tehtävänä on poistaa esteet asiantuntijatyön edestä. Softafirmojen ykkösväri vihreä minimoi esimiesten määrän ja suosii kokeilukulttuuria.
Teal nokittaa kuitenkin vielä tästäkin. Tealissä olennaista on luottamus, ihmisten näkeminen kokonaisvaltaisesti ja itseorganisoituminen. Teal-organisaatiossa ihmiset toimivat verkostomaisesti yhteisen merkityksellisen tavoitteen eteen.
Käsijarru pois päältäbr> Patrick Staran mukaan Teal on hyvä benchmark silloinkin, kun talossa ei haluttaisi ”tunnustaa väriä” suuntaan tai toiseen.
”Vaikka organisaatio ei pyrkisikään Laloux’n nimeämäksi itseohjautuvaksi ja jatkuvasti olemassa olonsa oikeutusta hakevaksi Teal-organisaatioksi, on sen hyvä tiedostaa, miten jotkut sen arvostetut, sisäiset hyvät käytännöt ja toimintamallit saattavat jopa estää uusien tavoitteiden mukaisten vaatimusten toteutumisen”, hän pohtii.
”Samalla Teal-organisaatioiden korostamat teemat, kuten jatkuva tarkoituksen etsiminen (työn merkitys), kokonaisvaltaisen ihmisyyden ymmärtäminen (hyvinvointi), itseohjautuvuus (luottamus omaan osaamiseen) ovat yhteneväisiä niiden arvojen kanssa, jotka korostuvat tulevaisuuden työelämässä, kun kisataan parhaista tekijöistä”, Stara uskoo.
”Teal-ajattelu on juurruttava työkalu, joka avaa ajatuksia tulevaisuuden organisaatiosta”, hän toteaa. Teal-hurahdus iskee tyypillisesti pk-yritykseen, mutta myös isompi organisaatio voi hakeutua ”väriterapiaan” pohtiakseen organisaation olemassaolon syvempää tarkoitusta ja itseohjautuvaa organisaatiomallia.
”Voidaan sanoa, että Suomessa löytyy kovasti kiinnostusta Teal-ajattelua kohtaan, vaikkakin esimerkit ’puhtaista’ Teal-organisaatioista ovatkin pääosin tällä hetkellä maailmalta”, Stara toteaa. Esimerkiksi startup-yritykset voivat tehdä valinnan organisoitua Tealiksi ihan alusta saakka.
Sana saa siivet
Stara Consulting edesauttaa muutosta yrityksissä muutenkin kuin värisuoraa väläytellen. Staran mukaan keskeisellä sijalla on asiakkaiden uudistumistarpeen sanoittaminen.
”Työ alkaa usein merkityskokemuksen sanoittamisella, jonka voi nähdä ennemmin jatkuvana prosessina, kuin kerralla oivallettuna oikeana vastauksena”, hän kuvailee.
”Me uskomme, että jatkuva oman työn merkityksen kirkastaminen – merkitys itselle, työn merkitys työyhteisölle, työn merkitys asiakkaalle – on samalla oleellinen vaatimus kompleksisuudessa selviytymiseen.”
Asioiden kovaan ytimeen päästäkseen Stara Consulting on tänä vuonna järjestänyt intensiivisiä Purpose Camp -työpajoja uudistumispaineessa oleville johto- ja avainhenkilöryhmille.
”Näillä ’leireillä’ yhteisen tahtotilan muodostaminen on voimaannuttava kokemus, kun muutostuskalle tulee yhteisesti jaettu ymmärrys. Seurauksena on, että yhteisön luottamus lujittuu ja ryhmän yhteinen potentiaali avautuu.”
Teksti: Sami J. Anteroinen
Kuva: Vesa-Matti Väärä
