Vauhdikkaasti rekrytoivan Finnairin haasteena on varmistaa organisaation jaksaminen ja uudistuminen, toteaa Eija Hakakari
Finnairin HR-johtaja Eija Hakakari hakeutuu asiakasrajapintaan aina kun mahdollista. Kun Hakakari lentää talon koneilla, hän aloittaa herkästi keskustelun vierustoverin kanssa. Lennon aikana paljastuu usein yhtä ja toista hyödyllistä, hän hymyilee.
Tyytyväinen asiakas on korkealla Finnairin prioriteettien lis talla, mutta Hakakari tietää, että ilman tyytyväistä henkilöstöä ei asiakaskaan lentoyhtiötä kauaa peukuta. ”Hyvä asiakaskokemus syntyy hyvän henkilöstökokemuksen kautta”, hän linjaa.
Finnairin henkilöstöllä – samoin kuin itse yritykselläkin – tuntuisi olevan myötätuulta purjeissa. Vuoden sisällä taloon on rekrytoitu 600 osaajaa lisää ja nuppiluku organisaatiossa on tällä hetkellä 5 200 henkeä. Rekrytoinnit myös jatkuvat:
”Viimeiseen matkustamohenkilöstön hakuun meille on hakenut 3 034 henkilöä, joista 800 haastatellaan.” Sen lisäksi yksin lentäjiä tarvitaan 140 lisää pitämään sinivalkoi set siivet ilmassa.
Vaikeuksista voittoon
Hakakari on ollut HR-funktion johdossa – ja yrityksen johtoryhmässä – nyt kahden vuoden ajan, joten hänellä ei ole omakohtaista tuntumaa Finnairin vaikeisiin vuosiin 2000-luvun alkupuolella. Aivan eri tilanteessa ollaan kuitenkin nyt:
”Jos vielä viisi vuotta sitten yrityksen kova haaste oli elinkelpoisuuden varmistaminen, niin nyt meillä on kasvun strategia ja siihen liittyvät haasteet.”
Johtoryhmässä kasvuteema on vahva. Kasvun tekeminen ei ole soolohommaa, vaan hyvin korostetusti koko talon yhteinen asia. Tähän liittyy ”kyvykkyyksien hallinta” eli ihmisten osaamisen kehittäminen – ja uuden fiksun porukan värvääminen nyt ja tulevaisuudessa.
”Muutoskyvykkyys on yksi niistä asioita, joihin panostamme nyt kaikessa tekemisessämme, johtoryhmässä ja sen ulkopuolella”, Hakakari toteaa.
Culture Club
HR-osastokin on käynyt läpi muutoksen ja on nyt nimeltään People & Culture. Takana on ajatus koko Finnairin organisaation uudistumisesta ja myös – laajemmassa kontekstissa – HR:n nahkansa luomisesta. Hakakari luotsaa HRasiantuntijoiden pientä ydintiimiä, joilla kullakin on oma tonttinsa: tiimissä on asiantuntemusta mm. osaamisen kehittämisestä, työhyvinvoinnista, analytiikan hyödyntämisestä, digitalisaatiosta… Kaikki osaajat ja työkalut tähtäävät parempaan dialogiin:
”Uusi aika vaatii avointa keskustelua, mikä taas vaatii luottamuksen rakentamista. Ilman avoimuutta ja luottamusta kasvullekaan ei ole tarjota sanottavia lähtökohtia.” ”Kaikeksi onneksi nämä elementit ovat jo valmiiksi aika syvällä Finnairin kulttuurissa”, uskoo Hakakari. Muita leimalli sia tekijöitä ovat mm. ammattilaisuus ja sitoutuneisuus: vaihtuvuus on 2,3 prosentin luokkaa ja keskimäärin talossa viihdytään 17,5 vuotta.
”Meillä on paljon osaamista ja ammattiylpeyttä”, Haka kari toteaa, ja huomauttaa että monet työntekijät – lentäjistä alkaen – ovat unelmaammatissaan. ”Finnairin kulttuuriin kuuluu myös täsmällisyys ja toimintavarmuus, joissa olemme maailman huippua eri tutkimusten mukaan.”
Ui asiakkaan liiveihin
Loppujen lopuksi kaikki on asiakkaan kädessä. Tämän vuoksi finnairilaiset haluavat olla niin lähellä asiakasta kuin mahdollista ja palvella tätä erityisen hyvin. Kun keskustelemme marraskuussa, Hakakari on juuri saanut viimeisimmät työilmapiiri barometrin luvut – mutta ei halua lähteä avaamaan niitä yksityiskohtien tasolla.
”Trendinä voi sanoa, että eteenpäin ollaan menty. Meillä on nyt talossa hyvä pössis, vaikka vaikeitakin asioita on ratkottavina.”
HR-työssä auttaa sekin, että vuosi sitten Finnairin väki kokoontui yhteen listaamaan yhteisiä arvojaan. TOP3:een nostettiin välittäminen, rohkeus ja yksinkertaistaminen.
”Nämä ovat niitä asioita, joiden pitää näkyä meidän toiminnassa joka päivä. Viime kädessä myös kilpailukyky seisoo tai kaatuu niiden varassa.”
Uudet siivet kantaa
Finnair on hakenut ”ilmaherruutta” myös panostamalla huippu luokan kalustoon. Yritys otti Airbusin A350 XWB (Extra Wide Body) koneet käyttöön ensimmäisenä lentoyhtiönä Euroopassa. A350lentokoneet parantavat huomattavasti matkustusmukavuutta ja ovat energiatehokkaampia. Kyseinen kone tyyppi on paljolti vastuussa Finnairin ”ilmasillasta” Itään, sillä niillä lennetään tällä hetkellä Bangkokiin, Shanghaihin, Pekingiin, Hongkongiin ja Singaporeen.
Myös Hakakarin kirjoissa uudella konetyypillä on ainutlaatuista hehkua: hänen mukaansa Finnairin uuden aikakauden voi sanoa alkaneen siitä hetkestä, kun ensimmäisen A350 koneen pyörät koskettivat kiitorataa HelsinkiVantaalla 7. loka kuuta 2015.
”Kun pitkän stagnaation jälkeen lähdetään kasvuun, tunne organisaatiossa on sanoin kuvaamaton. Uudet koneet ovat vahva symboli muutokselle.” Ylpeys kuultaa Hakakarin äänestä enemmän kuin kevyesti ja se sallittakoon. Uusien koneiden kevyet komposiittimateriaalit, hienostunut aerodynamiikka ja energiapihit moottorit tuovat 25 % paremman polttoainetehokkuuden verrattuna nykysuku polven lentokoneisiin. A350 on myös 20 % hiljaisempi kuin muut nykyisen sukupolven lentokoneet ja äänentasoltaan 16 desibeliä nykyisiä standardivaatimuksia matalampi.
Digi-Finnair iskussa
Toinen iso juttu on digitalisaation läpilyönti. Esimerkiksi Finnairin johtoryhmään on tullut – ensimmäistä kertaa – Chief Digital Officer tätä leiviskää hoitamaan. Pitkän uran digitaaliseen transformaatioon liittyvissä tehtävissä tehnyt Katri HarraSalonen aloitti Finnairin CDO:na maaliskuussa.
”Tämä lähettää signaalin, että digitaalisuus on erittäin tärkeä asia myös johtoryhmän katsannossa”, toteaa Hakakari.
Eija Hakakari tuli Finnairille Stora Ensolta, jossa hän toimi Printing and Living divisioonan henkilöstöjohtajana. Sitä ennen hän oli toiminut Rautaruukin henkilöstöjohtajana. Raskaan teollisuuden ja B2B:n maailmasta loikka kokonaan toiselle toimialalle ja kuluttajabisnekseen toi mukanaan haasteita – mutta työsarka on silti tavallaan samanlaista, sillä niin ovat ihmisetkin. CV:ssä on kuitenkin hyvin mielenkiintoinen ajan jakso: vuosina 2003–2008 Hakakari oli töissä Kiinassa.
”Ne olivat rajun kasvun vuosia Kiinassa ja silloin tuli melkoisesti oppia kasvun luonteesta. Silloinkin kun luuli olevansa nopea, huomasi olevansa jälkijunassa”, hän nauraa. Samalla Hakakari tajusi, että rakettikiihdytys vaatii kaiken turhan karsimista ja timanttista viestintää:
”Yksinkertaistaminen, vuorovaikutuksen rakentaminen ja toisten arvostaminen olivat silloin ne kaikkein olennaisimmat jutut”, Hakakari toteaa, eikä epäselväksi jää, että samoja elementtejä on myös nykyFinnairin DNA:ssa.
"Yhyres!"
Pohjanmaalta kotoisin oleva Hakakari on luonnostaan eteenpäinkatsova ja menevä. Kasvavan organisaation kovat kierrokset selvästi sopivat hänen pirtaansa – etenkin kun talossa tehdään asioita porukalla. Kollegoille on tullut tutuksi Hakakarin mielilausahdus: ”Yhyres hyvä tuloo.”
Hakakarin mukaan esimerkiksi johtamispuolella ei enää voida tehdä asioita ”vanhasta muistista” ja tutulla kaavalla, kun esimerkiksi milleniaalien tulo työpaikalle pakottaa pomo portaan uudistumaan. Nuori sukupolvi on usein kärsimätöntä ja odottaa saavansa äänensä kuuluville – ja jos näin ei käy, kaasua painetaan ilman tunnontuskia.
”Esimiesten työn tekemisen edellytykset muuttuvat ja organisaation on tuettava heitä muutoksen läpi”, Hakakari toteaa.
Jälleen puhutaan muutoskyvykkyydestä ja transformaatiosta, jotka ravisuttavat paitsi Finnairia, myös koko HRtoiminnan kenttää. Hakakari ennustaa, että työhyvinvointi tulee nousemaan tapetille entistä vahvemmin, mutta vähän eri kulmasta.
”Esimerkiksi meidän johtamiskoulutuksissa yksi osio on aina itsenäs johtaminen."
Turnauskestävyys koetuksella
Hakakarin mukaan itseään on opittava ”manageraamaan” niin pomon kuin asiantuntijankin, jotta päivästä eivät loput tunnit ja tankista bensa.
”Jos unohtaa liikunnan ja riittävän unen, jäljet ovat karuja”, Hakakari pohtii. Hänen mukaansa on jo aikaa sitten tultu sen pisteen ohi, jossa nämä tällaiset murheet olivat vain työterveydenhoidon heiniä.
”Työntekijän jaksaminen on koko organisaation asia.” Hakakarin mukaan kiihdytysvaiheessa on helppo unohtaa rajansa, olipa sitten kyse yksilöstä tai yrityksestä. Hymyssä suin jaksaa paremmin kuin itkua vääntäen, mutta vain aikansa.
”Se on selvää, että uusi uuvuttaa. Ihmisten täytyy oppia asettamaan rajoja ja kuuntelemaan itseään, jotta ei aja itseään ihan piippuun.
Dynaamista dialogia
Ja jos joku uupuu, täytyy organisaatiossa olla valmiuksia keskustella ja toimia asioiden parantamiseksi. ”Tärkeä kysymys kuuluu, onko yrityksessä oikeasti vuoropuhelua? Kaikki lähtee luottamuksen rakentamisesta – eikä näistä teemoista voi koskaan puhua liikaa.”
Dialogi kansainvälisessä työympäristössä tarjoaa omat haasteensa. Finnairin palkkalistoilla on väkeä tusinasta eri maasta ja 500 työntekijää työskentelee ulkoyksiköissä eli Suomen rajojen ulkopuolella. Työkielenä on suomi ja englanti.
Monikulttuurisessa työympäristössä keskeisin juttu on kuitenkin se, että saman talon väkeä ollaan ja ensisijaisesti finnairilaisia, oli asemapaikka sitten missä tahansa.
”Tässä palataan taas yrityskulttuurin merkitykseen – millainen se on, ja sitouttaako se ihmisiä tarpeeksi vahvasti.”
Teksti: Sami J. Anteroinen
Kuvat: Paul Charpentier
