Byrokratia kasvaa, tuottavuus katoaa, ja johtajat ovat neuvottomia
Koordinaatiokaaos johtaa usein tuottavuuden romahdukseen kuten kävi esimerkiksi Nokian puhelimille. Se on keskeinen haaste julkisessa hallinnossa. Miksi lähes jokainen organisaatio ajautuu kohti koordinaatiokaaosta? Miten johtaminen estää ja korjaa koordinaatiokaaoksen? Kirjamme Koordinaatiokaaos vastaa näihin kysymyksiin
Kirjamme Koordinaatiokaaos vastaa näihin kysymyksiin
Koordinaatiokaaoksen synty
Koordinaatiokaaos syntyy huomaamatta. Pienessä kasvavassa organisaatiossa asiat sujuvat, kun ihmiset keskittyvät parhaiten osaamaansa asiaan. Näin erikoistuminen vahvistuu organisaatiokulttuurin perustotuudeksi. Kasvun myötä palkataan lisää (yli)erikoistuneita osaajia. Organisaation kasvaessa työtä pitää koordinoida osaajien välillä. Niinpä palkataan erikoistuneita koordinaattoreita kuten projektipäälliköitä. Monimutkaisuuden kasvaessa selkeyttä haetaan lisäämällä byrokratiaa, määrittelemällä roolit, vastuut sekä prosessit yhä tarkemmin ja tarkemmin. Kaikesta huolimatta organisaation kompleksisuus johtaa siihen, että työn hallinta katoaa, tuottavuus laskee, liiketoimintapäätökset eivät toteudu, ja ihmiset voivat pahoin. Johtajat yrittävät korjata tilannetta, mutta kordinaatiokaaos vesittää yritykset. Video englanniksi
Ilmiö on tunnettu. Johtamistaidon gurut ja tutkijat ovat kuvanneet sitä omalla tavallaan, esimerkiksi Gary Hamel, William G. Ouchi, Konosuke Matsushita, Stephen Bungay ja Chris Argyris. Lisää koordinaatiokaaoksesta.
Tarvitaan pelotonta johtajuutta
Koordinaatiokaaos voidaan korjata pelottomalla johtamisella. Miksi tarvitaan rohkeutta? Koska ei ole helppoa toimia organisaatiokulttuurin perustotuutta vastaan, kun paineet ovat kovat. Kulttuurin perusoletus ehdottaa, että lisätään painetta ja mikromanageerausta, jolloin kaivaudutaan syvemmälle koordinaatiokaaokseen. Peloton johtaja tekee toisin.
Vastalääke on muokata organisaation rakenne ja toimintaprosessit sellaisiksi, että tiimit ja tekijät voivat johtaa omaa toimintaansa. Tämä onnistuu kun tiimit saavat välitöntä palautetta kolmesta suunnasta, työstä, asiakkaalta sekä itsereflektiosta. Näin tiimeille luodaan onnistumisen olosuhteet, Sananlaskun mukaan "Työ tekijäänsä kiittää."
Esimerkkejä palautemekanismeista ovat:
- Jatkuva integrointi ja testiautomaatio ohjelmistonkehityksessä. Kun ohjelmistonkehittäjä tekee muutoksen, se integroidaan heti koko tuotteeseen. Minuuttien kuluttua tekijä saa tietää toimiiko muutos, vai aiheuttiko se virheitä.
- Tiimit toimivat vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa, ja saavat aitoa palautetta siitä kuinka arvokasta heidän tekemisensä on. Tämä soveltuu kaikille toimialoille.
- Tiimit sekä laajempi organisaatio ottavat säännöllisesti aikaa ajatella ja kehittää omaa toimintaansa. Jatkuva toiminnan kehittäminen on johtajien tärkein tehtävä.
Ohjelmistoalalla LeSS, Large-Scale Scrum, tarjoaa mallin tällaiseen muutosprosessiin.
Muutosprosessi
Palautemekanismien rakentaminen kytkee johtamisen perustyön tekemiseen. Johdon oma oppiminen sekä uudenlaiset johtamistaidot ovat tarpeen, kun näitä palautemekanismeja rakennetaan. Johtajien fokus siirtyy tulipalojen sammuttamisesta toiminnan kehittämiseen.
Pelkkä uusien johtamisoppien lanseeraaminen ei tuo pysyvää muutosta ilman rakenteiden ja toimintatapojen korjausta. Kun työn realiteetit pysyvät ennallaan, organisaatio ajautuu takaisin vanhoihin toimintatapoihin. Myöskin rakenteiden korjausyritykset ilman uutta ajattelua päätyvät samaan vanhaan ratkaisuun uusilla nimillä. Toistuvat pinnalliset muutokset johtavat turhautumiseen ja ajan mittaan kyynistymiseen
Muutos on mullistava , joten se kannattaa ensin tehdä ensin syvällisesti, noin 50 hengen organisaation osalle. Näin voidaan varmistaa riittävä tuki. Lähes jokaisen organisaation jäsenen toimenkuva ja osaamistarpeet muuttuvat. Ei tarvita koordinaattoreita ja piiskureita vaan systeemin ymmärtämistä, valmennustaitoja, konfliktien ratkaisua, päätöksentekokykyä sekä asiakastyötä.
Valmennus
Avain muutokseen on valmentava johtajuus. Jokainen organisaation kokeneempi jäsen osaa auttaa ongelman ratkaisussa juuri silloin kun se paljastuu. He osaavat fasilitoida analyysiä, auttaa ajattelemaan, sekä selittää miksi vanha toimintatapa ei toiminut ja uusi toimii. Valmentaminen ei ole ainoastaan johtajien velvollisuus, eikä ulkoisten valmentajien magiaa. Johtamisen visio on saada tällainen jatkuva kehittäminen osaksi organisaation arkea.
Jatkuva kehittyminen saadaan käyntiin valmennusohjelmalla, joka itsessään toteuttaa tavoiteltavaa toimintatapaa. Valmennusryhmä koostuu eri rooleista yli organisaatiorajojen. Tekijät analysoivat organisaation toimintaa yhdessä johtajien kanssa. Valmennuksessa käytettävä aika on tuottavaa työtä. Kolmasosa ajasta on uutta ajattelua, joka auttaa siirtymään pois “mukavuusalueelta”, vanhasta toimintatavasta. Tämä koskee niin valmentavaa johtamista kuin käytännön työn organisointia. Kolmasosa valmennuksesta on toiminnan analyysiä ja kolmasosa uuden soveltamista.
Gosei Oy:llä on kokemusta tällaisten valmennusohjelmien toteutuksesta parinkymmenen vuoden ajalta, tällä hetkellä Saksan autoteollisuudessa.
