Ihmiset kuormittuvat työelämässä ja puhutaan uupumuksesta. Neuvoja myönteisyydestä ja peloista tulee esille useissa työyhteisöissä, mutta kenen vastuulla on kehittää toimintaa siten, etteivät
työntekijät uupuisi työssä. Vastuu on perinteisesti ollut esihenkilöllä, mutta jaetun johtajuuden myötä on alettu puhumaan työntekijätaidoista. Jokaisen työntekijän ja tiimin jäsenen tulisi ottaa vastuu työn
kehittämisestä. Ymmärtävätkö ihmiset, miten töitä pitäisi tehdä toisella tavalla?
Monet valmentajat puhuvat prosesseista ja dokumentoinnista.
Tämä mielletään usein vaikeaksi ja jäykäksi asiaksi. Näin voi
olla, mutta asiaa pitää miettiä toiselta kannalta. Toistettavat
menetelmät ja tehtävälistat helpottavat työtä. Sen sijaan, että
jätetään asiat ajatuksiin ja mielen kuormaksi, ne pitää kirjata
ylös. Kun tehtävät ja sovitut asiat ovat kirjattuna ylös, niitä voidaan
seurata ja tehdä työ näkyväksi.
Keskeneräisiin tehtäviin palaaminen on helpompaa, kun
voidaan suoraan katsoa muistiinpanoista, mihin on jääty. Tehtävien
delegointi kollegalle on helpompaa, kuin ei tarvitse
muistella liittyviä asioita tai kerätä niitä sähköposteista ja keskusteluista.
Puolen vuoden päästä työtehtäviin on helppo
palata, koska niistä löytyy selkeä jälki. Raskaan työviikon jälkeen saadaan onnistumisen tunne, kun voidaan katsoa suoritettua
tehtävälistaa. Tämä on ketterää tekemistä.
Kuva: Pixabay
Ketteryys ei tarkoita sitä, etteikö kirjattaisi ylös, vaan sitä,
että kirjataan ylös asioita, jotta työ helpottuu. Vaikka työtehtävät
olisivat jokainen erilaisia, niiden kirjaamiseen ja jäljittämiseen
pitäisi olla yksi yhteinen tapa. Tämä tapa on nimeltään prosessi. Kun tiimi luo yhdessä tapansa, voidaan helposti paikata
kollegoita poissaolon aikana – koska nähdään, missä
vaiheessa työtehtävät ovat. Tehtäviä on helppo siirtää toiselle,
kun on sovittu yhteinen prosessi ja tarkkuus, joilla tehtävistä
kirjataan asioita ylös.
”Työn kehittämisen
vastuu on kaikilla
työntekijöillä.
Onko työn prosessien ja ketteryyden kehittäminen esihenkilön
vastuulla? Esihenkilön tehtävä on kerätä työntekijät
yhteen ja mahdollistaa keskustelu, jossa keskustellaan tavoista
dokumentoida asioita. Jos esihenkilö määrittelee prosessin,
on työntekijöiden vaikeampi sitoutua siihen ja kokea prosessi
työtä helpottavaksi. Kankeat ja raskaat prosessit turhauttavat
ja uuvuttavat yhtä paljon kuin niiden puuttuminen. Työn kehittämisen
vastuu on kaikilla työntekijöillä.
Paljonko työaikaa työntekijä voisi säästää, jos työ on selkeää
ja maanantaina aamulla voi aloittaa työt katsomalla työlistasta
seuraavan tehtävän. Johtajaa kiinnostaa säästää kustannuksia,
työntekijää kiinnostaa työn selkeys ja kiireen olon
poistuminen. Selkeällä työllä tuetaan sitä, että jokainen työntekijä
voi keskittyä rauhassa yhteen työntehtävään kerrallaan.
On kaikkien etu, että sovitaan yhdessä pelisääntöjä, joiden
mukaan toimitaan.
Kuva: Pixabay
Toisinaan ei voida saada selkeää työlistaa – kyllä voidaan,
pitää tehdä lyhyempiä syklejä, milloin työtä tehdään.
Maanantaina aamulla voidaan suunnitella kuluvan viikon
työt. Aamulla voidaan suunnitella päivän työt. Esihenkilön tehtävä
on neuvoa ja ohjata työntekijöitä, mutta hän ei voi tuntea
jokaisen työntekijän työn yksityiskohtia. Työntekijän pitää itse
auttaa esihenkilöä ja muita kehittämään työtä, jotta se olisi
vähemmän uuvuttavaa.
Järjestelmällisten ihmisten on helpompi omaksua ja kehittää
prosesseja, mutta ei se tarkoita, etteikö niitä tarvita kaikille
riippamatta siitä, onko henkilö järjestelmällinen vai ei. Kun työ
alkaa kuormittaa ja asiat kasaantua, ei työntekijä enää pysty
jäsentelemään työtä ja on vaikea pohtia prosessia, koska
työ on jatkuvaa tulipalojen sammuttelua. Tulipalot aiheuttavat
kipukohdan ja sen noustessa esiin, esihenkilön tulee ratkaisua
ja apua.
”Esihenkilön tehtävä
on neuvoa ja
ohjata työntekijöitä.
Asenne, että olen vain töissä täällä alkaa hävitä, kun työntekijät
kokevat saavansa tukea ja apua omien työtehtävien
kehittämiseen. Työuran alkupäässä ihmisillä voi olla taipumusta
turhautua nopeammin ja purkaa kiukkunsa esihenkilöön
tai organisaatioon, koska työ aiheuttaa pahan olon. Kehittämishaluisten
työntekijöiden idea voidaan tukahduttaa, koska ei ymmärretä tarpeeksi syitä, miksi työn tapoja pitäisi muuttaa.
Vastuu varata näiden asioiden esille tuomiseen on sekä
esihenkilöllä, työntekijöillä että organisaatiolla. Työkulttuurin
pitää mahdollistaa tila työn kehittämiselle.
Kaikkea ei voida kaataa esihenkilöiden niskaan samalla,
kun toivotaan valmentava johtajuutta. Esihenkilölläkin on töitä
tehtävänä ja kun hänen valtaansa ja tehtäviä jaetaan tiimille,
pitää tiimin ottaa vastuuta työn kehittämisestä. Organisaation
pitää tukea antamalla työntekijöille aikaa kehittämisen toimenpiteisiin
ja työntekijöiden pitää osallistua ja auttaa kehittämään
työtehtäviä.
Kuva: Pexels
Jos perinteiset kehittämispalaverit tai kehityskeskustelut
eivät toimi, pitää kokeilla uusia tapoja. Jos osaamista ei ole
organisaatiossa, pitää ostaa osaamista sen ulkopuolelta. Reflektiivisissä
palavereissa on olennaista tukea sekä kirjallista
että suullista tapaa kerätä työntekijöiden risut ja ruusut. Jatkuvat
keskustelut työstä johtavat siihen, että jokaiselle tulee luottamus
siihen, että asiat muuttuvat ja kannattaa osallistua muutokseen.
”Työkulttuurin pitää
mahdollistaa tila
työn kehittämiselle.
Työssä kokenut esihenkilö voi olla paras neuvomaan prosessien
kehittämisessä. Hänelle pitää antaa tilaa puhua ja esihenkilön
pitää osata neuvoa käskemisen sijaan. Työntekijä
itsessään on kuitenkin vastuussa oman työnsä kehittämisestä.
Organisaation johdon tulee ymmärtää, että pehmeisiin
arvoihin keskittyminen voi tuoda kovien arvojen tulosta
ja säästöä. Organisaation tulee tukea kehitystä, esihenkilön
ohjata sitä ja työntekijän olla luomassa parempia tapoja
tehdä töitä. Vastuu on jaettu ja se lähtee ruohonjuuritasolta
meistä jokaisesta.
Teksti: Karl-johan Spiik / Karlex Oy
