Palkitsemisen kehittäminen ja toteuttaminen on taitolaji. Oman mausteensa keskusteluun tuo se, että aiheeseen liittyy usein vahvoja näkökulmia puolesta ja vastaan. Se on ymmärrettävää, sillä palkitseminen kytkeytyy sekä organisaation tavoitteisiin että ihmisten odotuksiin ja käsityksiin oikeudenmukaisuudesta ja kannustavuudesta.
Tässä jutussa käymme läpi muutamia keskeisiä kysymyksiä, jotka toistuvat erityisesti henkilöstölle suunnattujentulospalkkioiden eli bonusten kehittämisessä. Tarkoituksena on avata, mitä näissä kohdissa kannattaa huomioida ja miten palkitsemisesta voidaan rakentaa toimiva ja organisaation toimintaa tukeva kokonaisuus.
Tarvitaanko bonuksia lainkaan?
Palkitseminen koetaan useimmiten oikeudenmukaiseksi ja kannustavaksi silloin, kun se huomioi paitsi henkilön tehtävänkuvan myös hänen suoriutumisensa sekä työn ja organisaation tuloksellisuuden. Jos työssä onnistuminen ei näy mitenkään palkkapussissa, voi se tuntua lannistavalta. Hyvää suoriutumista voidaan huomioida sekä peruspalkassa että tulospalkkioissa, mutta niiden tarkoitus ja aikajänne ovat erilaiset.
Peruspalkan korotukset palkitsevat pitkäjänteisestä ammatillisesta kehittymisestä. Ne ovat pysyviä, ja yrityksen näkökulmasta ne lisäävät kiinteitä kustannuksia. Bonusten tehtävä puolestaan on palkita lyhyemmän aikavälin onnistumisista eli silloin kun tuloksia syntyy. Ne maksetaan kertaluonteisesti ja usein sidotaan myös organisaation taloudelliseen tulokseen. Tällä tavoin bonukset mahdollistavat, että henkilöstö saa osansa yrityksen menestyksestä juuri silloin, kun menestystä on.
”Bonukset lisäävätkin palkitsemiseen
ketteryyttä ja joustavuutta.
Bonukset lisäävätkin palkitsemiseen ketteryyttä ja joustavuutta: ne täydentävät peruspalkkaa ja antavat työnantajalle nopeamman keinon huomioida erinomaisia työsuorituksia kuin hitaammin reagoivat palkankorotukset. Samalla ne selkeyttävät yhteistä suuntaa ja tavoitteita.
On kuitenkin tärkeää muistaa, että tulospalkkiot eivät automaattisesti tuota kokemuksia kannustavuudesta tai oikeudenmukaisuudesta. Hyvät vaikutukset syntyvät siitä, miten hyvin palkkiomalli sopii organisaation toimintatapaan ja kuinka selkeästi siitä viestitään ja se toteutetaan arjessa. Lopulta kyse on muustakin kuin rahasta. Mallin pitää vahvistaa myös yhteistä ymmärrystä työn merkityksestä ja tavoitteista.
Mistä pitäisi lähteä liikkeelle?
Palkitsemisen kehittämisen pitäisi aina lähteä sen tarpeen ja tavoitteen tunnistamisesta. Usein yrityksissä halutaan tukea strategisten tavoitteiden ja arvojen toteutumista ja palkita niiden mukaisesta hyvästä suoriutumisesta. Näin myös varmistetaan, että palkkiomallin tavoitteet koetaan merkityksellisinä ja niiden sisältö on ymmärrettävä. Palkitsemisen tavoitteet voivat liittyä sekä toivottuun lopputulokseen, esimerkiksi kasvuun tai kannattavuuteen, mutta usein myös keinoihin, joiden kautta niihin uskotaan pääsevän. Silloin tavoitteisiin nousevat vastuulliseen toimintaan, asiakkaiden tyytyväisyyteen, henkilöstön hyvinvointiin ja prosessien sujuvuuteen liittyvät tavoitteet. Lisäksi on tärkeää miettiä, millaista organisaatiokulttuuria palkitsemisella halutaan vahvistaa ja millaista palkitsemista henkilöstö arvostaa. Tiimityötä korostavassa organisaatiossa palkkiomalli näyttää todennäköisesti erilaiselle kuin henkilöiden keskinäiseen kilvoitteluun perustuvassa myyntikulttuurissa.
Yksilön, ryhmän vai organisaation tavoitteita?
Yksi tärkeimmistä päätöksistä tulospalkkauksen rakentamisessa liittyy tavoitteiden mittaustasoon eli pyritäänkö tunnistamaan ja palkitsemaan suoriutumista henkilö-, ryhmä- vai organisaatiotasolla tai useammalla eri tasolla. Vastaus riippuu paljon siitä, mitä palkitsemiselle tavoitellaan, millaista työtä tehdään, kenen tekeminen vaikuttaa ryhmän suoriutumiseen ja millä tavalla.
Henkilökohtaisiin tavoitteisiin liitetyn palkitsemisen oletetaan usein motivoivan yksilöitä eniten. Parhaassa tapauksessa ne motivoivatkin erinomaisesti, koska tavoitteet liittyvät läheisesti omaan työhön, ovat ymmärrettäviä ja niiden saavuttamiseen pystyy vaikuttamaan omalla työllään.
Henkilökohtaiset palkkiomittarit lisäävät kuitenkin samalla kulmakerrointa mahdollisille riskeille. Suurin haaste lienee saada bonukseen vaikuttavat tekijät määriteltyä ja mitattua sujuvasti. Harvassa työssä yksilösuoriutumisen tarkka mittaaminen objektiivisilla kriteereillä on mahdollista ja usein tuloksiin vaikuttaa voimakkaasti myös toisten tekeminen. Silloin yksilön panosta ei voi täysin erottaa esimerkiksi tiimin panoksesta. Henkilökohtaiset bonukset voivat joskus ohjata myös ”yli”, jolloin huomio keskittyy vain omaan tekemiseen, mikä ei välttämättä palvele yhteistyössä tehtävää koko yrityksen tuloksellisuutta. Tällainen osa-optimointi ja myös epäterve kilpailu saattavat lisääntyä, jos kokonaisuuden kanssa ei olla tarkkana.
”Palkitsemisen kehittämisen pitäisi
aina lähteä sen tarpeen ja
tavoitteen tunnistamisesta.
Se ei silti tarkoita, etteivätkö henkilökohtaiset bonukset voisi toimia hyvin niille sopivassa ympäristössä ja oikein sovellettuina. Järjestelmien läpinäkyvä soveltaminen ja niihin liittyvä viestintä on erityisen tärkeää silloin kun palkitaan henkilökohtaisista tavoitteista.
Ryhmän tavoitteisiin sidottu bonus on puolestaan hyvä keino silloin, kun ryhmän saavutukset ovat riippuvaisia koko ryhmän panoksesta. Ne ovat myös oiva tapa tukea yhteistyötä ja me-henkeä, koska yhteiset tavoitteet kannustavat pohtimaan työn tekemisen tapoja ja kirkastavat ryhmän yhteistä suuntaa. Joskus ne voivat kuitenkin lisätä myös kokemuksia epämotivoivuudesta tai epäoikeudenmukaisuudesta, jos koetaan, ettei bonukseen voi itse vaikuttaa tai että oma hyvä suoritus jää huomiotta. Erityisesti työyhteisön kulttuurilla on väliä – ollaanko esimerkiksi valmiita hyväksymään se, että kaikki eivät vaikuta lopputulokseen ihan samalla tavalla, vaikka varsinaista vapaamatkustajuuden ongelmaa ei havaittaisikaan.
Yksi vaihtoehto on myös palkita pelkästään organisaatiotason tavoitteissa onnistumisesta. Silloin halutaan palkita kaikkia yhteisestä menestyksestä eikä yksilöiden tai ryhmien panosten välille tehdä eroa. Motivoivuuden kannalta on tällöin erityisen tärkeää avata ryhmille ja yksilöille konkreettisesti miten oma tai ryhmän työ vaikuttaa koko organisaation tavoitteiden saavuttamiseen ja mitä asioita tekemällä päästään tavoitteisiin.
Useimmissa työyhteisöissä tuloksiin vaikuttaa sekä eri yksiköissä ja ryhmissä tehty työ että yksilöiden hyvät suoritukset. Tästä syystä monet organisaatiot tasapainottavat tulospalkkioiden määräytymisperusteita niin, että bonuksia maksetaan sekä henkilökohtaisten että ryhmä- ja organisaatiotason tavoitteiden saavuttamisesta. Näin myös varmistetaan, ettei jokin näkökulma ylikorostu ja ala ohjata tekemistä väärään suuntaan.
Kuinka usein kannattaa maksaa?
Yritykset tarkastelevat tulostaan tyypillisesti kvartaaleittain, puolivuosittain ja vuosittain ja arjen johtaminen ja tavoitteiden seuranta tapahtuu näiden lisäksi päivä- ja viikkotasolla. Bonusmallien aikajänne suunnitellaan aina organisaatiokohtaisen vuosikellon mukaisesti ja perinteisen vuosibonuksen lisäksi palkkiot voivatkin perustua esimerkiksi kvartaali- tai puolivuotistavoitteisiin. Yrityksissä käytetään myös entistä enemmän adhoc-tyyppisiä kertapalkkioita. Ne ovat keino huomioida hyvä suoriutuminen mahdollisimman nopeasti joko esihenkilön tai kollegan toimesta.
Vaihtoehtoja pohdittaessa on myös huomioitava, kuinka paljon aikaa palkkiomallien hallinnointiin voidaan ja halutaan käyttää aikaa.
”Yksi vaihtoehto on
palkita pelkästään organisaatiotason
tavoitteissa onnistumisesta.
Riittävätkö eurot kiitokseksi?
Ihmiset kaipaavat palautetta ja kiitos on yksi varmimmista tavoista osoittaa arvostusta ja vaikuttaa työmotivaatioon. Rahapalkitseminen on yksi palautteen antamisen välineistä. Eurot eivät ole saajalleen vain euroja, vaan ne kertovat tärkeistä tavoitteista, toimivat palautteena hyvästä suoriutumisesta ja viestivät arvostusta.
Rahapalkkion saaminen on usein sinänsä mukavaa, mutta varsinainen motivoiva vaikutus jää heikoksi ilman siihen liittyvää sanallista palautetta ja perusteluja. Pahimmillaan työntekijän tilille ilmestyy ylimääräinen palkkio, jonka perusteista hänellä ei ole mitään käsitystä. Silloin organisaation näkökulmasta palkitsemiseen käytetty raha menee pitkälti hukkaan. Palkkioiden perusteluihin kannattaa siten panostaa. Lopulta kaiken palkitsemisen teho perustuu siihen, että palkitseminen toimii myös oikeanlaisena palautteena ja kiitoksena.
”Palkkioiden perusteluihin
kannattaa panostaa.
Kannattaako ottaa oppia muilta organisaatioilta?
Yhden organisaation toimiva bonusjärjestelmä harvoin toimii sellaisenaan toisessa kontekstissa. Muiden kokemuksia saa ja pitääkin kuunnella uusia ideoita etsiessä ja huolehtiessa palkitsemisen kilpailukyvystä, mutta tärkeintä on rakentaa palkitsemismalli, joka sopii oman organisaation ajankohtaisiin tavoitteisiin ja kulttuuriin.
Palkitsemisjärjestelmä ei nimestään huolimatta ole ”järjestelmä”, jonka voi kantaa organisaation sisään ja alkaa käyttää manuaalien lukemisen jälkeen. Yhteensopivuus omaan organisaation on kaiken A&O – eroavathan organisaatiot toisistaan mm. tavoitteidensa, henkilöstönsä ja kulttuurinsa perusteella. Silloin kysymykset kuten ”otetaanko käyttöön yksilöbonusmalli”, ”nopeutetaanko palkitsemissykliä” ja ”millaiset palkitsemismittarit ovat hyviä” pitäisi kääntää muiden omaksumista käytännöistä oman organisaation tarkasteluun. Eli siihen, mitä tavoittelemme, mikä meille sopii ja mihin olemme valmiita panostamaan.
Parhaaseen lopputulokseen päästään tekemällä palkitsemisen isot linjaukset huolellisen pohjatyön avulla, eli tuntemalla oma organisaatio perinpohjin: tehtävät ja toiminnalle asetetut tavoitteet, kulttuuri ja henkilöstön arvostamat asiat.
Kirjoittajat:
Johanna Maaniemi (TkT, VTM) toimii Haaga-Helia Ammattikorkeakoulun Master-opinnoissa Strateginen henkilöstöjohtaminen -suuntautumisen vetäjänä. Hän on väitellyt palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta Aaltoyliopistosta ja toiminut pitkään palkitsemisen tutkijana, konsulttina ja sisäisenä kehittäjänä.
Kiisa Hulkko-Nyman (TkT, PsM) toimii Mandatumin Palkitsemispalveluiden liiketoimintajohtajana ja on kehittänyt suomalaisten organisaatioiden palkitsemisjärjestelmiä yli 20 vuoden ajan. Hän on väitellyt strategisten tulospalkkiojärjestelmien toimivuudesta Aalto-yliopistossa.
