Kun työmarkkinassa jylläävät yhtä aikaa lukuisat työelämätrendit kohtaanto-ongelmasta työpaikkahyppelyyn, yksi yritysten tärkeimmistä tavoitteista on sitouttaa niiden tärkein ja ehkä jopa ainoa kilpailutekijä – nykyiset työntekijät. Tämän mahdollistaa esimerkiksi laadukas uravalmennus, sillä sen avulla voidaan tarjota yksilölle motivoiva työura, suitsia kallista vaihtuvuutta ja korvausrekrytointikierrettä, sekä parantaa johtamisen laatua tukemalla työntekijöiden omia urajohtamistaitoja.
Tämän hetken merkittävimpiä työmarkkinailmiöitä ovat osaajien hankinnan asettuminen yritysten strategian keskiöön, teknologian ja kulutuskäyttäytymisen synnyttämät uudet työtehtävät ja niiden vaatima osaaminen, talouden taantuma ennätyksellisine inflaatio- ja korkotasoineen, sekä lisääntyvät pandemiat ja ilmastonmuutokset liikkuvuuden muutosvoimana. Myös monikanavaisen ansainnan, hybridityön ja epätyypillisten työsuhteiden normalisoituminen on olennainen osa työntekemisen tavan muutosta.
Muutoksista syntyy paljon myös hyvää, sillä ne pakottavat yhteiskuntaa, yrityksiä ja yksilöitä kehittymään ja kehittämään. Mukana on kuitenkin myös pohdittavaa. ”Tuntuu, että osalla nuorista odotukset työn ja työelämän suhteen eivät välttämättä ole realistisia ja työpaikkaa vaihdetaan joskus kevyinkin perustein, kun esimerkiksi palkka – tai urakehitys ei olekaan omasta mielestä yhtä nopeaa kuin ystävillä. Kannustaisin nuoria pohtimaan työtä ja kehittymistä kokonaisvaltaisesti; millaista laajaa perusosaamista minun olisi hyvä kehittää, joka sitten myöhemmin auttaisi uralla eteenpäin, ja mitkä asiat minua oikeasti motivoivat. Nuorilla on tällä hetkellä todella kovia paineita näyttää menestyneeltä eikä insta-postauksissa useinkaan näy ne kaikkiin työtehtäviin liittyvät rutiinit tai tylsemmät tehtävät”, pohtii Raisa Jyrkinen Valiolta (VP, People & Organisation Development).
Raisa Jyrkinen Valiolta pohtii, että osalla nuorista odotukset työn ja työelämän suhteen eivät välttämättä ole realistisia ja työpaikkaa vaihdetaan joskus kevyinkin perustein, kun esimerkiksi palkka – tai urakehitys ei olekaan omasta mielestä yhtä nopeaa kuin ystävillä
KUVA: BRAND PHOTO OY
Näiden murrosten keskellä kehittyminen, oppiminen ja osaajien sitouttaminen ovat HR- ja liiketoimintajohdon keskeisiä haasteita, sillä motivoitunut henkilöstö on yritysten ainoa todellinen kilpailuetu. Apua tähän on haettu paitsi teknisistä keinoista kuten palkitsemisesta, myös kääntämällä ajattelu yhteisen hyvän tavoitteluun: luomalla yritykselle ja yksilölle molempia palvelevia tavoitteita, esimerkiksi mahdollisuuksia joustavaan työelämään ja jatkuvaan oppimiseen.
Uravalmennus on tehokas sitouttamisen työkalu, sillä sen avulla parannetaan yksilön itsetuntemusta, motivaatiota ja urajohtamistaitoja. Tällöin hän osaa sanoittaa osaamistaan ja motivaatiotaan, jolloin yritys pystyy tarjoamaan hänelle kiinnostavia rooleja ja urapolkuja. ”Saranen on yritysten tukena sen kaikissa kasvuvaiheissa. Paitsi työvoiman hankinnassa ja siitä luopumisessa, myös osaamisen uudistamisessa ja nykyisen henkilöstön koko potentiaalin hyödyntämisessä. Tässä keskeinen työkalu on urajohtamistaitojen tukeminen valmennuksen kautta, sillä yksilöiden urapolut rakentavat yrityksen kasvun”, analysoi Laura Sydänmaanlakka Saranen Consultingilta (Director, Customer Success & Sales development).
”Yhden osaajan lähteminen maksaa yritykselle jopa 10 kuukauden palkkaa vastaavan summan. Yksilöt eivät välttämättä itsekään tunnista osaamistaan, mikä saattaa olla myös johtamis- tai esihenkilöongelma”, pohtii Laura Sydänmaanlakka Saranen Consultingilta.
KUVA: SARANEN CONSULTING
Yksilön toimijuus keskiössä
Uravalmennus on kilpailukykytekijä. Sen avulla mahdollistetaan motivoivia ja yksilöllisiä urapolkuja, tuetaan yrityksen sisäistä liikkuvuutta ja organisaation oppimista, hillitään epätervettä vaihtuvuutta ja näin mahdollistetaan rekrytointiorganisaation keskittyminen kasvuun eikä jatkuviin korvausrekrytointeihin, sekä nostetaan johtamisen laatua tukemalla yksilöiden omaa urajohtamiskykyä. “Yhden osaajan lähteminen maksaa yritykselle jopa 10 kuukauden palkkaa vastaavan summan. Yksilöt eivät välttämättä itsekään tunnista osaamistaan, mikä saattaa olla myös johtamis- tai esihenkilöongelma. Ulkopuolinen ammattivalmentaja voi auttaa tässä, ihan yksilötasolta organisaatiotasolle esimerkiksi antamalla työkaluja osaamisen tunnistamiseen sekä johtamiseen: työmarkkinatietoa, rekrytointiapua, uudelleenkoulutusohjelmia, valmennuksia, sekä tukea muutostilanteisiin ja oppimisen kulttuurin luomiseen”, luettelee Sydänmaanlakka.
Uravalmennus ei siis ole pelkkää yksilövalmennusta, vaan keinovalikoimaa on ja syntyy koko ajan asiakastarpeiden kasvaessa. Valiolla urajohtamistaitoja on kehitetty paitsi hankkimalla henkilöstölle ulkopuolista uravalmennusta, myös järjestämällä yhtiön sisäisiä ura-workshoppeja. Workshopeissa tuetaan työntekijöiden toimijuutta ja omistajuutta oman työuran suunnittelussa ja haastetaan heitä pohtimaan trendien ja ympäristön vaikutuksia omaan työhönsä. Työnkierrossa Valiolla on kymmeniä ihmisiä vuosittain.
Lisäksi Valio osallistuu Työterveyslaitoksen “Osaava ja uudistuva työura” -hankkeeseen, jonka kautta saadaan työkaluja sekä virtuaalista ja valmentajan fasilitoimaa valmennusta. “Tulevaisuudessa toivoisin vahvempaa yritysten ja tutkimuslaitosten välistä yhteistyötä, jossa markkina- ja tutkimustietoa saataisiin tehokkaammin yritysten käyttöön. Tarvittaisiin tietoa esimerkiksi EU:n sisäisestä resurssoinnista ja liikkuvuudesta, verotuksesta ja hybridityöstä. Nyt tieto on melkoisen hajallaan”, toivoo Jyrkinen.
Suurimmat murrokset edessäpäin
Suurimmat työmarkkinamurrokset ovat kuitenkin vasta edessäpäin, mikä vaatii muutoksia sekä yksilö- ja yritystasolla että yhteiskunnassa esimerkiksi lainsäädännössä ja keskusteluilmapiirissä. Sekä Jyrkinen että Sydänmaanlakka näkevät, että työelämän joustavuus ja osaamiskysymykset ovat tulevaisuudessa työelämäilmiöiden keskiössä. Tulevaisuudessa yksilöt hyödyntänevät laajemmin mahdollisuuksia nykyistä joustavampaan ja moninaisempaan ansaintaan – toisaalta, yritykset hakevat mahdollisuuksia entistä moninaisempaan ja rajat ylittävään osaamisen hankkimiseen. Entistä strategisempaa lienee myös keskustelu siitä, mikä osaaminen pidetään yrityksen sisäisissä käsissä ja mikä osa ostetaan verkostoista jostakin päin maailmaa.
Jyrkinen ennustaa, että oman toimijuuden ja urajohtamistaitojen merkitys tulee tulevaisuudessa kasvamaan, ja jokainen on enenevissä määrin vastuussa omasta työmarkkinakelpoisuudestaan. Esihenkilöstä tulee vielä vahvemmin valmentaja, joka mahdollistaa yksilön kehittymisen senhetkisessä työpaikassa.
”Uravalmennus on kilpailukykytekijä.
Ulkopuolinen ja puolueeton uravalmentaja on paras valinta
Kun yritys ostaa henkilöstölleen vapaaehtoista uravalmennusta, eikä kyseessä ole muutosturvaan perustuva lakisääteinen työllistymistä edistävä valmennus, on erityisen tärkeää sopia pelisäännöistä läpinäkyvästi ja kirjata ne jo sopimukseen. Sopimuksessa määritellään luonnollisesti määrä, laajuus, toteutustapa, kesto ja aikataulu, sekä vastuut, mutta myös luottamuksellisuudesta on hyvä sopia: vaikka valmennuksen maksaja olisi yritys, uravalmennukset sovitaan lähtökohtaisesti luottamuksellisiksi valmentajan ja yksilön välisiksi keskusteluiksi eikä niiden sisällöstä näin raportoida työnantajalle. Myös aihealueisiin voidaan sopia jonkinasteisia rajauksia.
Pätevä uravalmentaja on aina paras ja turvallisin valinta. Hän on tyypillisesti suorittanut joko uraohjauksen erikoistumisopinnot tai coaching-sertifikaatin. Hänellä on myös työelämäja valmennuskokemusta usealta eri toimialalta.
Teksti: Pia Klemetti
