Työsuhteen elinkaari alkaa, kun onnistunut rekrytointiprosessi muovautuu työsopimukseksi ja nimet laitetaan alle. Työntekijällä on jo jokin kokemus siitä, miten häntä on kohdeltu työnhaun eri vaiheissa ja miten sujuvia ovat askeleet olleet kohti ensimmäistä työpäivää. Hänellä on odotuksia, oletuksia ja varmasti myös paljon toiveita siitä, mitä työ tulisi olemaan ja miten hänet otettaisiin työyhteisössä vastaan. Työntekijäkokemus kokonaisuudessaan kulkee läpi työsuhteen elinkaaren ja päättyy niihin tapahtumiin ja tunteisiin, jotka liittyvät työsuhteen päättymiseen.
Työntekijäkokemuksen johtaminen on aina monivaiheista ja monimutkaistakin, mutta oman mausteensa siihen tuo monikulttuurisuus. Parhaimmassa tapauksessa organisaatio muotoilee työntekijäkokemuksen läpi työsuhteen elinkaaren, mutta silti kokemus on aina työntekijän.
Tarkastelen tässä jutussa kolmea työsuhteen elinkaareen liittyvää kokemusta, jotka mielestäni liittyvät keskeisesti monikulttuurisen työyhteisön johtamiseen.
Saapumiskokemus
Osaksi saapumiskokemusta voidaan lukea aiemmin mainittu rekrytointiprosessi. Osaltaanhan se vaikuttaa myös työnantajakuvaan, sitä kohottaen tai huonontaen. Uuden työpaikan saapumiskokemus on jännittävä hetki jokaiselle, kulttuurista riippumatta; odotetaanko minua, tietävätkö työkaverit tulostani, onko jollakin aikaa ottaa minut vastaan vai unohdetaanko minut taukotilan nurkkaan ilman työvälineitä ja tarvittavia avaimia ja tunnuksia?
Vaikka perehdytysprosessi olisi hiottu alusta loppuun ja kaikki tarvittavat hilavitkuttimet saatavilla, saapumiskokemukseen vaikuttaa merkittävästi se, miten työyhteisö ottaa henkilön vastaan. Tervehditäänkö, esittäydytäänkö, pyydetäänkö mukaan kahville ja lounaalle? Ollaanko minusta kiinnostuneita, selitetäänkö sisäpiirin vitsejä, löydänkö itseni osana porukkaa? Työkavereiden suhtautumista määrittää yrityskulttuuri ja sen psykologinen turvallisuus. Sitä ei oikein voi exceleistä ruksata suoritetuksi, vaikka se niin kätevää olisikin.
Kun työyhteisöön saapuu vieraskielinen henkilö, merkittäväksi termiksi nousee kielitietoisuus. Ovatko perehdytys ja työssä tarvittava dokumentaatio sellaisella kielellä, mitä työntekijä ymmärtää, tai onko ohjeistuksen apuna käytetty kuvia, videoita ja kieliteknologiaa. Entä miten edistetään työyhteisön vastaanottavuutta ja sitoutumista moninaisuudelle, kuten kielelliselle osaamiselle? Uskalletaanko ja osataanko yksinkertaistaa kieltä. Se on haastava, mutta opittavissa oleva taito. Tärkeintä on, että tulemme ymmärretyiksi, vaikka kieliä yhdistämällä, sillä suurin haaste, johon monikulttuurisissa työyhteisöissä saatetaan törmätä, on yhteisen vahvan kielen puute.
Yhteisökokemus
Jokainen yhteisön jäsen vaikuttaa yrityskulttuurin muodostumiseen ja jokainen uusi henkilö muokkaa sitä. Monikulttuurisessa työyhteisössä nousee keskeiseksi teemaksi kyky nähdä oma kulttuuri toisen silmin ja ymmärtää toisia kulttuureja.
Hollantilainen sosiaalipsykologi Geert Hofstede on tutkinut ulottuvuuksia, jotka vaikuttavat organisaatioihin ja yhteiskuntaan. Monikulttuurisuuden näkökulmasta niistä voisi mielenkiintoisimpana nostaa valtaetäisyysulottuvuuden. Kulttuureissa, joissa on korkea valtaetäisyys, päätökset tekee johtaja. Kyseisissä kulttuureissa auktoriteettia ja hierarkiaa pidetään tärkeänä. Tällaisen kulttuuritaustan omaavan henkilön voi olla haastavaa ottaa vastaan käskyjä, jos ne eivät tule suoraan auktoriteetilta (Hollensen 2020, 671). Länsimaisessa kulttuurissa valtaetäisyys on hyvin matalaa ja on luonnollista ottaa vastaan neuvoja ja käskyjä samalla tasolla olevilta kollegoilta. On myös ihan normaalia pohtia ratkaisuja tiimin kanssa ja tehdä päätös yhteisöohjautuvasti.
Korkean valtaetäisyyden kulttuureissa johdettaviin luotetaan vähemmän ja virheen sattuessa syyllistä etsitään johdettavista. Matalan valtaetäisyyden kulttuureissa virheistä syytetään usein yksilöiden sijaan prosesseja tai systeemiä. (Browaeys & Price 2019, 32) Tämä vaikuttaa merkittävästi siihen, miten itsenäisiä päätöksiä työntekijä on valmis tekemään ja ohjaako hänen toimintaansa auktoriteetin pelko.
Valtaetäisyysulottuvuus tuntuisi siis olevan merkittävä osa yhteisökokemusta. Se vaikuttaa varsinaiseen työntekoon ja kaikkiin niihin kirjoittamattomiin sääntöihin, olettamuksiin, joita kaikilla työpaikoilla on. Niitä voi olla vaikea etukäteen arvata, joten kannustan havainnoimaan tilanteita ja käymään avointa keskustelua työyhteisön kanssa eteen tulevista hämmentävistä tavoista ja oletuksista. Valtaetäisyysulottuvuuden vaikutusta ei siis pidä vähätellä tai unohtaa.
Myönteinen yhteisökokemus monikulttuurisessa työyhteisössä syntyy mm. tasa-arvoisesta kohtelusta, kielitietoisuudesta, mukaan ottamisesta, mielipiteiden kuuntelusta ja vaikutusmahdollisuuksista.
Toimiviin työyhteisöihin panostaminen kannattaa, sillä sosiaalisilla suhteilla on tärkeä rooli myös työn merkityksellisyyden syntymisessä ja ylläpitämisessä. Osallisuutta ja vuorovaikutteisuutta tukeva työpaikan ilmapiiri mahdollistaa osaltaan merkityksen kokemuksen syntymistä (Tammeaid, 2020).
Kasvukokemus
Myönteinen yhteisökokemus mahdollistaa kasvukokemuksen. Kun henkilö tuntee psykologista turvallisuutta työyhteisössään, häneltä vapautuu kapasiteettia luovaan ajatteluun ja hän on valmiimpi oppimaan uusia taitoja. Ihmisenkokoiset tavoitteet ja niiden saavuttaminen on palkitsevaa ja ruokkii intoa uudenoppimiseen. Jokainen kasvaa omaa tahtiaan ja sille pitää luoda tila ja mahdollisuus.
Monikulttuurisessa työyhteisössä on kiinnostavaa tarkastella koko yhteisön yhteistä kasvukokemusta. Eritaustaiset ihmiset tuovat mukanaan uusia ajattelumalleja ja näkökulmia ja parhaimmillaan ne hyödyntävät liiketoimintaa. Kansainvälisillä markkinoilla toimiva tai kansainvälisiä matkailijoita palveleva yritys tarvitsee laajaa ymmärrystä muista kulttuureista. Osa matkailijoista toivoo tai jopa olettaa saavansa palvelua omalla kielellään. Joka tapauksessa saman kulttuuritaustan omaavat asiakaspalvelijat voivat ymmärtää asiakkaan tarpeita paremmin ja asiakaskohtaamisessa tarvittavan luottamuksen rakentaminen on helpompaa.
Markkinointi ja viestintä, henkilöstökoordinointi, arvo- ja toimitusketjujen hallitseminen, strategiatyö sekä markkina-alueiden tuntemus vaativat kulttuurituntemusta ja parhaan näkemyksen kulttuurin merkityksestä saa siltä työntekijältä, joka kyseistä kulttuuria edustaa.
Valitettavasti kulttuuri- ja kokemustausta jää usein hyödyntämättä, sillä työyhteisöissä ei ole tarpeeksi tilaa keskustelulle tai käytäntöjä yhdessä oppimiselle. Tuote- ja palvelukehitystä voitaisiin tehdä laajemminkin hyödyntämällä työntekijöiden kulttuurista osaamista.
Tätä ajatusta tukee Business Finlandin julkaisema tutkimus, jonka mukaan 64 prosenttia kansainvälistä työvoimaa palkanneista yrityksistä oli sitä mieltä, että kansainvälinen rekrytointi on tuonut yrityksen liiketoiminnalle kasvua (Business Finland 2022).
Kasvukokemus ei ole siis pelkästään yksilön kasvun tukemista, vaan yhdessä oppimista; mitä minä voin oppia muilta ja mitä muut voivat oppia minulta. Se voidaan helposti sitoa merkityksellisyyden tunteen kokemiseen.
Mikä olisi pienin yksittäinen teko?
Jos ylipäätään yrityskulttuuria ja siihen liittyvää työntekijäkokemusta johdetaan yrityksissä, ei työyhteisön muuttuminen monikulttuuriseksi ole niin suuri askel, kuin voisi luulla. Erilaisuuden ymmärtäminen ja yksilöllisten tarpeiden huomioonottaminen ovat perusasioita hyvin johdetuissa organisaatioissa. Olemassa olevista ja toimivista rakenteista ja käytännöistä muodostuu vankka perusta, joka tukee kieli- ja kulttuuritietoiseksi työyhteisöksi laajentumista. Yhteisesti on syytä myös keskustella, kenen vastuulla on toimia kulttuurien tulkkina, onko se pelkästään esihenkilön tai HR:n asia, vai kuuluisiko se sittenkin jokaiselle?
Työntekijäkokemuksen johtaminen monikulttuurisessa työyhteisössä lähtee siis rakenteiden tunnistamisesta ja niiden hiomisesta kieli- ja kulttuuritietoiseksi. Sille pitää antaa aikaa ja sitä kannattaa tehdä yhdessä. On tärkeää tiedostaa, että kyse on laaja-alaisesta asiasta, joka koostuu pienistä nyansseista.
Mikä voisi olla pienin yksittäinen teko, joka veisi kokonaisuutta konkreettisesti eteenpäin sinun organisaatiossasi?
Teksti: Minna Liminka / KOHTAUTUS-projekti / Jyväskylän ammattikorkeakoulu
Kuvat: Pexels
Lähteet:
Browaeys, M-J & Price, R. (2019). Understanding Cross-Cultural Management, 3. painos. Pearson.
Business Finland (2022). Kulttuurisen monimuotoisuuden liiketoiminnalliset hyödyt suomalaisissa yrityksissä 2022.
Hollensen, S. (2020). Global marketing. 8. painos. Pearson. Harlow.
Tammeaid, M. (2020). Työn merkityksellisyys syntyy yksilöllisistä aineksista. Työn tuuli 1.
