– hyvä ja hyvinvoiva esihenkilö työhyvinvoinnin edistäjänä hybridityöelämässä
Koronapandemia on muovannut työhyvinvointiin ja sen johtamiseen liittyviä vaatimuksia. Työhyvinvoinnin johtamisessa on nyt syytä panostaa paitsi työntekijöiden tarpeisiin ja sujuvaan vuorovaikutukseen esihenkilön ja alaisen välillä, myös esihenkilön omaan hyvinvointiin.
Työhyvinvointi on nyt kaikkien huulilla, kun yritykset ovat siirtymässä
etätöistä hybridityömalliin. Koronapandemian aiheuttamat
haasteet ovat tuoneet oman lisämausteensa jo ennestään
vaativaan työhyvinvointijohtamisen kokonaisuuteen.
”Elämme jatkuvien muutosten aikaa. Työn tekemisen prosessi
on ikään kuin pirstaloitunut ja samalla kuormitus ja myös
ristiriidat työyhteisöissä ovat lisääntyneet”, kertoo työyhteisövalmentaja
Tarmo Alastalo. Hän työskentelee terveydenhuoltoalan
yritys Coronaria Tietotaito Oy:ssä tukien esihenkilöitä ja
johtoa laaja-alaisesti työhyvinvointiin ja johtajuuteen liittyvissä
kysymyksissä.
Mutta vaikka koronapandemia on muuttanut monta asiaa,
ei se ole vaikuttanut ihan kaikkeen. Esimerkiksi erilaiset johtajuushaasteet
ja työn ja perheen yhteensovittaminen ovat esillä
samalla tavalla kuin ennenkin. Vaikutukset ovat myös yksilökohtaisia.
”Osalle työntekijöistä etätyö on sopinut hyvin ja jopa lisännyt
työviihtyvyyttä. Osa taas kokee koronapandemian vaikeuttaneen
työtä ja elämää voimakkaasti. Organisaatioiden tulee
siksi löytää omanlaisensa tapa toimia ja sopia työn tekemisen
tavoista myös työntekijäkohtaisesti”, sanoo Coronarian työ- ja
organisaatiopsykologi Miika-Markus Järvelä.
Työhyvinvointia kannattaa johtaa samalla
tavalla kuin muutakin liiketoimintaa
Työhyvinvointijohtaminen ei ole vain sairaspoissaolojen minimoimista
tai palautumisen tukemista. Se on monimutkainen
kokonaisuus, jossa tällä hetkellä puhuttavat erityisesti työssäjaksaminen
pitkän poikkeustilan jälkeen sekä hybridityöhön
liittyvät kysymykset.
”Työhyvinvoinnin johtaminen ei ole kevyt asia, jonka voi
hoitaa ns. vasemmalla kädellä. Yritysten kannattaa pitää
hyvää huolta sen tärkeimmästä resurssista eli henkilöstöstä jo
ihan liiketoiminnan kannattavuudenkin näkökulmasta, ovathan
henkilöstökulut monessa yrityksessä jopa merkittävin kuluerä,”
Järvelä huomauttaa.
Työyhteisövalmentaja Tarmo Alastalo
KUVA: CORONARIA
Myös Alastalo peräänkuuluttaa kokonaisvaltaista ja ennakoivaa
johtamista. Esimerkkinä hän mainitsee työhyvinvoinnin
perinteiset mittarit, kuten sairauspoissalotilastot, jotka mittaavat
menneisyyttä. Ne eivät yksissään riitä, vaan katse pitäisi
lisäksi kääntää tulevaisuuteen.
”Työkykyjohtamisen näkökulmasta on mietittävä, miten
voidaan toimia ennaltaehkäisevästi siten, ettei sairauspoissaoloja
tulisi. Miten esihenkilö voisi esimerkiksi tunnistaa työntekijän
ensimmäiset ennakkomerkit siitä, että uupumisen riski
on olemassa?” Alastalo kysyy.
Uupumisoireet kasvussa
Korona-aikana töitä on tehty eristyksissä, jolloin tiimi- ja
yhteishenki on väistämättä kärsinyt. Patoutunutta vuorovaikutuksen
tarvetta on myös voinut kertyä. Toisaalta asioiden
esiintuominen voi tuntua haastavalta pitkän etätyöskentelyjakson
jälkeen.
”Työntekijä ei välttämättä uskalla ottaa yhteyttä silloin,
kun omassa jaksamisessa ilmenee haasteita. Jos näin käy,
saattaa tilanne edetä hyvin pitkälle ennen kuin esihenkilö
herää siihen”, Alastalo muistuttaa.
Sujuvaa kommunikaatiota voidaan edesauttaa rakentamalla
keskinäinen, luottamuksellinen suhde johtajan ja johdettavan
välille. Hyvä työhyvinvointijohtaja onkin ennen
kaikkea hyvä keskustelija ja kuuntelija, joka ei tuomitse.
”Jos esihenkilö ei usko työntekijää, kun hän uskaltautuu
kertomaan omista huolistaan, on negatiivinen kierre valmis.
Hyvässä esihenkilö-alaissuhteessa ei tulisi esiintyä tällaisia
luottamuksen puutteeseen pohjautuvia pelkotiloja”, Alastalo
toteaa.
Työntekijää voi kannustaa ottamaan asiat rohkeasti
puheeksi oman esihenkilönsä kanssa. Kiireettömiin kohtaamisiin
on myös syytä varata aiempaa enempää aikaa.
”Organisaatioiden on kehitettävä toimivia keinoja ja
foorumeja
kohtaamiseen ja johtamiseen. Työntekijöitä voi
rohkaista käymään työterveyspsykologin juttusilla, jos siihen
on tarvetta. Nyt kannattaa myös ottaa työnohjaukset ja
valmennukset käyttöön, mikäli niitä ei ole aiemmin hyödynnetty”,
Järvelä sanoo.
Tukea monimutkaistuvaan esihenkilötyöskentelyyn
Esihenkilöille on nykyään saatavilla laaja kattaus erilaisia
tukipalveluita, ja organisaatiot ovat jo kiitettävästi heränneet
käyttämään näitä palveluita. S-ryhmässä esihenkilöiden
tukena toimii erillinen valmennusorganisaatio Jollas Instituutti,
jossa työyhteisövalmentajat Susanna Vinkka ja Netta Toljander
toimivat työhyvinvointijohtamisen näköalapaikalla.
Työyhteisövalmentaja Netta Toljander
KUVA: PIIA PIPPURI/ JOLLAS INSTITUUTTI
Molemmilla on takanaan valmennustyötä tukevia
opintoja
Helsingin Psykoterapiainstituutti
(HPI) ratkaisukeskeisen
työnohjaajaopintokokonaisuuden kautta. Toljander aloittaa
myös HPI:n työyhteisösovittelijan opinnot tulevana syksynä.
Vinkka vahvistaa, että erityisesti jaksamiseen liittyvät teemat
ovat nyt pinnalla. Hänen mukaansa niin työntekijät kuin
esihenkilötkin ovat nyt väsyneitä, kun he ovat eläneet viimeiset
puolitoista vuotta epävarmuudessa ja kiireistä arkea suorittaen.
”Ihmiset jaksavat toimia suoritusvaihteella yllättävän pitkään,
mutta jossain kohtaa väsymys alkaa näyttäytyä. Ehkä
tästä syystä monet viimeaikaisista asiakaskohtaamisistani ovat
olleet hyvin syvällisiä. Asiakkaat haluavat selvästi nyt jakaa
oman tarinansa”, Vinkka sanoo.
Hän lisää, että työnohjausopinnot ovat jättäneet jäljen
kaikkeen tekemiseen. Hän on esimerkiksi oppinut, että kuuntelemisen
taito on paljon suurempi kokonaisuus kuin vain sen
huomioiminen, mitä asiakas sanoo.
”Minulla on vahva, ohjaava ote työskentelyssäni ja käytän
paljon voimakkaita kysymyksiä. Tähän kuuluu olennaisesti
myös läsnäolon ja kuuntelun taito – kuunnella kun voi
myös silmillään ja sydämellään. Tämä edistää kuulluksi tulemisen
tunteen kokonaisvaltaista kokemusta, jonka tarve on
korostunut tässä ajassa.”
Esihenkilö – älä laiminlyö omaa jaksamistasi
Maailma on muuttunut nopeasti ja uudistuksia tulee koko
ajan lisää. Netta Toljander kertookin työnsä kautta havainneensa,
että esihenkilöiden harteilla on nykyään merkittävä
määrä tehtäviä. Lisääntyneillä vaatimuksilla saattaa olla vaikutusta
yksilön omaan hyvinvointiin.
”Esihenkilötyö vaikuttaa olevan nyt haastavampaa kuin
se oli vaikkapa kymmenen vuotta sitten. Esihenkilöiltä edellytetään
osaamista, kehittämistä ja toimeenpanokykyä. Heidän
pitäisi myös kyetä ratkaisemaan haasteita nopeasti ja motivoimaan
työntekijöitään”, Toljander kuvailee.
Hän rohkaisee siksi johtajia huomioimaan oman hyvinvointinsa,
onhan sillä suuri merkitys myös toimivan työhyvinvointijohtamisen
kannalta. Jos ei itse voi hyvin, heijastuu se
nopeasti tuloksiin ja lopulta koko organisaation hyvinvointiin.
”Esihenkilöt tekevät työtään täydellä sydämellään ja kokevat
merkityksellisyyttä työtä tehdessään. Tämä on ehdottoman
hyvä asia. Toisaalta, kun mielenkiintoinen työ vie mennessään,
voi esimerkiksi työn ja vapaa-ajan välisen rajan vetäminen olla
haasteellista”, Toljander sanoo.
Jotta esihenkilöt voivat luoda kukoistavan työympäristön,
ei myöskään heidän omien esihenkilöidensä merkitystä sovi
unohtaa. Susanna Vinkka on havainnut, että perusasiatkin
kannattaa tuoda keskusteluun molemminpuolisen ymmärryksen
saavuttamiseksi.
”Ei pidä sortua oletuksiin, vaan on tärkeää käydä läpi, mitä
esihenkilöltä ja hänen tiimiltään odotetaan. Uuden normaalin
kynnyksellä on syytä muistaa ylemmän johdon rooli ja se, että
johdon on autettava esihenkilöitä onnistumaan tehtävässään.”
Ratkaisukeskeisyyttä ja voimaannuttavia
keskusteluja
Johtamiseen liittyy aina haasteita, mutta niiden ratkaisemista voidaan
edesauttaa toimivilla lähestymistavoilla. Toljander mainitsee
Helsingin Psykoterapiainstituutin edustaman ratkaisukeskeisen
ajattelutavan yhtenä esimerkkinä. Siinä ei keskitytä menneeseen,
vaan toivottuun tavoitteeseen ja niihin edistysaskeliin,
jotka vievät tavoitetta kohti.
”Ratkaisukeskeisyydessä ongelmakeskeinen puhe pyritään
muuttamaan voimavarakeskeiseksi. Tämä ajattelutapa
on kehittänyt minua valmentajana, eikä oikeastaan ole sellaista
työtilannetta, jossa en sitä nykyään käyttäisi. Ihminen
haluaa pohjimmiltaan kokea helpotuksen tunnetta, ja ratkaisukeskeisyys
auttaa tuottamaan sitä”, Toljander havainnollistaa.
Myös Vinkka nostaa esiin valmennustyön voimavarakeskeisyyden.
Pienilläkin muutoksilla voi olla suuri vaikutus esihenkilön
hyvinvointiin – ja sitä kautta myös hänen onnistumiseensa
johtajana. Ihmiset kun voivat loppujen lopuksi vaikuttaa
hyvin moneen asiaan, vaikka aina ei siltä tuntuisikaan.
Työyhteisövalmentaja Susanna Vinkka
KUVA: SUSANNA VINKKA
”On tärkeää herätellä esihenkilöiden pystyvyyden tunnettaan.
Tämä auttaa ihmisiä voimaantumaan, jolloin heissä
vahvistuu hiljalleen tunne siitä, että he pystyvät”, Vinkka
toteaa.
Jos on yksi asia, jonka kaikki asiantuntijat nostavat esiin
työhyvinvoinnin johtamisen onnistumisen kannalta, on se
juuri tukimuotoihin panostaminen mahdollisen varhaisessa
vaiheessa. Samaa sanoo myös Vinkka.
”Olen saanut työssäni seurata, miten suuresti esihenkilöt
hyötyvät esimerkiksi työnohjauksellisesta tuesta. Se on aina
yhtä vaikuttavaa.”
Teksti: Vanessa Törnblom
