Tekoäly on noussut suomalaisyritysten strategisten kokousten ykkösaiheeksi, mutta harva näkee siitä vielä euroja tuloslaskelmassa. Syy ei ole vain teknologiassa, vaan myös Suomen yritysrakenteessa. Suomi on pieni maa, ja sen yrityskenttä on sen mukainen, joten suuryritysten mittakaavassa toimivat AI-strategiat eivät istu tähän kokoluokkaan. Siksi HR-toiminnon on ajateltava AI-kyvykkyyden rakentaminen huomioiden yrityksen kokoluokka ja resurssit, ja vuokrajohtajat sekä itsenäiset asiantuntijat nousevat siinä ratkaisevaan rooliin.
Tekoäly puhuttaa, mutta tuotto puuttuu
Boston Consulting Groupin maaliskuussa 2026 julkaiseman Nordic AI -raportin mukaan vain kolme prosenttia suomalaisyrityksistä saavuttaa merkittävän, eli vähintään viisinkertaisen tuoton alkuperäiseen AI-investointiinsa nähden. Samaan aikaan odotukset ovat poikkeuksellisen korkealla. Suomalaisyritykset uskovat tekoälyn voivan kasvattaa liikevaihtoa noin 30 prosenttia ja tuoda 28 prosentin kustannussäästöt vuoteen 2029 mennessä. Luvut ovat lähes kolminkertaiset EU-keskiarvoon verrattuna.
”Suomalaisyritykset uskovat
tekoälyn voivan
kasvattaa liikevaihtoa.
Kuilu odotusten ja toteuman välillä ei selity osaamisen tai kunnianhimon puutteella. BCG-raportin mukaan 43 prosenttia suomalaisyritysten AI-budjeteista kohdistuu edelleen valmiisiin tuottavuustyökaluihin, kuten Copilot- ja ChatGPT-tyyppisiin sovelluksiin, kun taas vain 29 prosenttia käytetään varsinaisten prosessien ja toimintamallien uudistamiseen. Euroopan unionin edelläkävijämaissa vastaava luku on 54 prosenttia. Viesti on selvä. Tekoäly ei ole ensisijaisesti teknologiaprojekti, vaan liiketoiminnan muutoshanke. Todellinen arvo syntyy vasta, kun kokonaisia prosesseja ja johtamismalleja uudistetaan, ei silloin, kun ostetaan lisää työkaluja.
Pieni maa, pieni yrityskenttä
Suuryritysten AI-strategiat nojaavat usein omiin data-alustoihin, sisäisiin AI-tiimeihin ja pitkäjänteiseen, kymmenien tai satojen henkilötyövuosien investointiin. Tämä malli ei istu suomalaiseen yrityskenttään. Tilastokeskuksen ja Elinkeinoelämän keskusliiton mukaan reilu 600 yritystä ylittää 250 työntekijän rajan, ja aidosti suuria, yli 500 hengen organisaatioita on vain kourallinen. Suomessa on yli 10 henkilöä työllistäviä yrityksiä noin 20 000 ja suurimmassa osassa suomalaisia yrityksiä HR-toiminto pyörii muutaman hengen tiimillä tai yhdellä HR-vastaavalla.
Tämä tarkoittaa, että valtaosassa suomalaisia organisaatioita ei ole, eikä realistisesti tule olemaan omaa AI-tiimiä, jonka varaan strategia voisi nojata. Kysymys ei siis ole siitä, miten rakennamme oman AI-osaamiskeskuksen, vaan siitä, miten hankimme, johdamme ja integroimme AI-kyvykkyyttä ilman pysyviä rakenteita.
Miksi pk- ja keskisuuri yritys ei voi rakentaa omaa huippuosaamista
Pysyvän AI-huippuosaamisen rakentaminen vaatii kolmea asiaa, joita harvalla pk- tai keskisuurella yrityksellä on riittävästi. Ensimmäinen on kriittinen massa osaajia, joilla on toisiaan täydentävää erikoisosaamista. Toinen on jatkuva investointi, joka kannattaa vain riittävän suurella volyymilla. Kolmas on kärsivällisyys kokeilla ja epäonnistua, mikä on helpompaa silloin, kun AI-hanke on yksi monista, ei ainoa mahdollisuus. Kun rekrytointimarkkina samaan aikaan hinnoittelee AI-erikoisosaamisen kalliiksi ja osaajapula on akuutti, moni pk-yritys jää joko odottamaan tai ostaa pistemäisiä konsultointiprojekteja, joiden vaikutus jää lyhytaikaiseksi.
”Tekoäly ei ole ensisijaisesti teknologiaprojekti,
vaan liiketoiminnan muutoshanke.
Tässä kohtaa tarvitaan toisenlaista mallia. Tarvitaan osaamista, joka voidaan tuoda organisaatioon nopeasti, kohdennetusti ja ilman pitkäaikaista sitoutumista, mutta joka silti ymmärtää liiketoimintaa riittävän syvältä muuttaakseen sitä oikeasti. Tämän osaamisen tulee myös jäädä tiimille, jotta siitä ei tule pistemäistä erillistä irtiottoa.
Vuokrajohtajat muutosjohtajiksi
Vuokrajohtajat ja itsenäiset asiantuntijat ovat rakenteellisesti juuri sitä, mitä pk- ja keskisuuri yritys tarvitsee AI-murroksessa. He yhdistävät liiketoimintaosaamisen, teknologiaymmärryksen ja kyvyn johtaa kulttuurimuutosta ilman, että yritys sitoutuu pysyvään organisaatiorakenteeseen. He tuovat mukanaan kokemusta useista toimialoista ja transformaatioista, mikä on arvokasta juuri silloin, kun oma organisaatio kokee tekoälymurroksen ensimmäistä kertaa. Vuokrajohtaja on usein nähnyt vastaavan murroksen jo aiemmin, toisessa yhtiössä.
Tämä ei tarkoita, että vuokrajohtaja korvaisi HR-toiminnon tai johdon roolin. Päinvastoin, parhaimmillaan vuokrajohtaja toimii katalysaattorina, joka rakentaa organisaatioon riittävän AI-kyvykkyyden ja johtamismallin, jotta yritys pystyy jatkamaan itsenäisesti sen jälkeen, kun määräaikainen mandaatti päättyy.
Onko AI-osaaminen jo vuokrajohtajan perusvaatimus?
Heidrick & Strugglesin vuoden 2026 Talent Lens -selvitys interim-osaajien tilasta antaa tähän realistisen, joskin nopeasti kehittyvän kuvan. Selvityksen mukaan lähes puolet (44 prosenttia) interim-johtajista odottaa, että asiakkaat tulevat jatkossa edellyttämään heiltä AI-osaamista toimeksiannoissa. AI-osaaminen ei siis vielä ole yleismaailmallinen perusvaatimus, mutta suunta on selvä. Kolme neljästä vastaajasta opettelee aktiivisesti AI-työkalujen käyttöä, 39 prosenttia tekee yhteistyötä AI-erikoisosaajien kanssa, ja vain 11 prosenttia ei käytä tekoälyä lainkaan työssään.
”Pysyvän AI-huippuosaamisen
rakentaminen vaatii kolmea asiaa.
Heidrick & Struggles kuvaa ilmiötä kilpailueduksi, ei portinvartijaksi. Syvän liiketoimintakokemuksen ja AI-avusteisen tuottavuuden ja analyysikyvyn yhdistelmästä on tulossa aito erottautumistekijä markkinassa. Suomalaiselle pk- ja keskisuurelle yritykselle tämä on hyvä uutinen. Tarjolla on kasvava joukko kokeneita johtajia ja asiantuntijoita, jotka tuovat AI-osaamisen mukanaan valmiiksi, ilman että yrityksen tarvitsee kouluttaa sitä itse alusta asti.
Valmisohjelmistot tuovat tekoälyn valmiina mukaan
Vuokrajohtajat ja itsenäiset asiantuntijat eivät ole ainoa tapa tuoda AI-kyvykkyyttä organisaatioon. Toinen, usein unohdettu reitti kulkee ohjelmistovalintojen kautta. Moni vakiintunut järjestelmätoimittaja on rakentanut tekoälyominaisuuksia suoraan olemassa oleviin palveluihinsa. Esimerkiksi useat rekrytointijärjestelmät tarjoavat nykyään tekoälypohjaista CV-aineiston automaattista läpikäyntiä ja hakijoiden esikarsintaa osana perustoiminnallisuutta.
Samaan aikaan markkinoille on tullut ja tulossa kokonaan uusia, alusta asti tekoälypohjaisia palveluita. Hyvä esimerkki on Zero, suomalainen CRM-alan haastaja, joka rakentaa asiakkuudenhallinnan kokonaan tekoälyagenttien varaan ja keräsi syyskuussa 2026 noin 10 miljoonan dollarin siemenrahoituksen muun muassa Lovablen ja Supercellin perustajilta. Vastaava kehitys on nähtävissä myös HR-teknologian puolella, jossa uudet toimijat rakentavat koko tuotteensa tekoälyn ympärille sen sijaan, että lisäisivät sen jälkikäteen vanhan järjestelmän päälle.
Järjestelmän vaihtaminen on perinteisesti ollut raskas ja hidas projekti, koska data pitää siirtää, integraatiot rakentaa uudelleen ja käyttäjät kouluttaa. Tekoäly kuitenkin helpottaa myös tätä puolta. Se nopeuttaa datan siivoamista ja siirtoa, auttaa integraatioiden rakentamisessa ja tuottaa koulutusmateriaalia, mikä madaltaa kynnystä vaihtaa järjestelmää silloinkin, kun vanha järjestelmä on ollut käytössä vuosia.
”Vuokrajohtajat ja itsenäiset asiantuntijat
eivät ole ainoa tapa tuoda
AI-kyvykkyyttä organisaatioon.
Tästä syystä HR-toiminnon on syytä pysyä ajan tasalla siitä, mitä järjestelmiä ja alustoja markkinoilla on tarjolla ja miten ne kehittyvät, ei vain siitä, mitä osaamista voidaan hankkia ihmisten kautta. Ohjelmistovalinnat ja henkilöstöratkaisut kannattaa nähdä saman kolikon kahtena puolena, koska paras lopputulos syntyy usein niiden yhdistelmästä.
HR-toiminnon rooli muuttuu rekrytoijasta osaamisekosysteemin orkestroijaksi
Kun pysyvää AI-organisaatiota ei ole eikä sitä realistisesti kannata rakentaa, HR-toiminnon tehtävä siirtyy rekrytoinnista jatkuvan osaamisekosysteemin johtamiseen. Se tarkoittaa kolmea uudenlaista osaamisaluetta HR-toiminnolle.
Ensinnäkin kykyä tunnistaa, milloin tarve on ostettavissa hetkellisenä osaamisena (vuokrajohtajana, interim-asiantuntijana tai verkoston kautta) ja milloin taas kannattaa investoida pysyvään rekrytointiin. Toiseksi kykyä johtaa ja integroida ulkopuolista osaamista osaksi organisaation arkea niin, että opit jäävät taloon senkin jälkeen, kun henkilö on lähtenyt. Kolmanneksi kykyä rakentaa ja ylläpitää verkostoa luotettavia alihankkijoita, vuokrajohtajia ja asiantuntijoita, joita voidaan aktivoida nopeasti, kun tarve syntyy, sen sijaan, että osaajaa etsittäisiin joka kerta alusta.
Tämä on isompi muutos kuin miltä ensi silmäyksellä näyttää. Se tarkoittaa, että HR-toiminnon mittarit siirtyvät rekrytointien määrästä ja läpimenoajasta kohti kysymyksiä siitä, kuinka nopeasti organisaatio pystyy hankkimaan oikean osaamisen oikeaan hetkeen, ja kuinka hyvin opit jäävät organisaatioon työntekijän tai ulkopuolisen osaajan lähdettyä.
”Suomalaisen yrityskentän
rakenne ei ole muuttumassa.
Mittakaava ei ole este, vaan lähtökohta
Suomalaisen yrityskentän rakenne ei ole muuttumassa. Suuryrityksiä ei synny lisää käskyllä, eikä pk-yritysten kannata yrittää jäljitellä konsernien AI-strategioita. Mutta juuri tästä syystä joustavat johtamismallit, vuokrajohtajuus ja itsenäisten asiantuntijoiden verkostot ovat Suomelle luontevampi tapa rakentaa AI-kyvykkyyttä kuin missään suuressa taloudessa. Kysymys HR-toiminnolle ei ole enää, tarvitaanko ulkopuolista osaamista, vaan miten se organisoidaan systemaattiseksi, toistettavaksi tavaksi toimia, ennen kuin kilpailijat ehtivät ensin.
| Mietittävää – Tiedämmekö, mihin AI-investointimme oikeasti tuovat tuottoa? – Yritämmekö rakentaa omaa pysyvää AI-osaamista, vaikka kokoluokkamme ei sitä oikeasti tue? – Tiedämmekö, mitä tekoälyominaisuuksia nykyiset järjestelmämme jo tarjoavat? Käytämmekö näitä ominaisuuksia aktiivisesti ja laajasti? – Onko meillä valmiiksi verkosto tai palvelukumppani, jolla on luotettavia vuokrajohtajia ja asiantuntijoita, joita voimme aktivoida nopeasti? – Miten varmistamme, että ulkopuolisen osaajan tuomat opit jäävät taloon hänen lähdettyään? – Mitä ja miten mittaamme HR-toiminnon onnistumista? |
Teksti: Elina Liehu / Ferovalo, Best Best Talent Platform Oy
Kuvat: Pexels
Kirjoittaja Elina Liehu on Ferovalon ja Best Best Talent Platform Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja. Keväällä 2026 Ferovalo liittyi osaksi HTGP konsernia. HTGP auttaa yrityksiä kasvun haasteissa. Elinalla on pitkä kokemus muutosjohtamisesta, erilaisista resurssoinnin palveluista, kasvuyrityksistä toimitusjohtajana ja hallitustyön kautta. Elina uskoo, että HR:n rooli on muuttumassa – ja että vuokrajohtajat ja asiantuntijayrittäjät ovat osa tätä muutosta.
