Digitalisaatio tuo työelämään ja johtamiseen uusia mahdollisuuksia. Teknologia on vain yksi ulottuvuus suuremmassa kokonaisuudessa. Työn luonne tulee muuttumaan, ja tulevaisuuden työelämässä vaaditaan uusia taitoja.
”Digitaalisia työkaluja käyttöön otettaessa on muistettava, että
vaikka työkalut ovatkin muuttuneet, niin ihmiset eivät ole. Johtamisella
on valtava merkitys sille, miten hyvin digitaalisten
työkalujen käyttöön ottaminen organisaatiossa sujuu”, sanoo
tutkimuspäällikkö ja yliopiston lehtori Hertta Vuorenmaa
Aalto-yliopiston johtamisen laitokselta.
Vuorenmaan ja hänen tutkimusryhmänsä hankkeessa Uusi
uljas HR? Henkilöstöjohtamisen digitalisaatio selvitetään, mitä
digitalisaatio merkitsee työn ja johtamisen näkökulmasta. Digitalisaatio
yleistyy vauhdilla, mutta älykkäiden työkalujen käyttämisessä
on huomattavia eroja organisaatioiden välillä.
Digitalisaatio tarjoaa valtavasti mahdollisuuksia sosiaalisesti
kestävän työelämän luomiselle. Työn tekemisen tavat ovat muuttumassa joustavammiksi, mutta samalla työn rajaaminen
on aiempaa haastavampaa.
”Uusien teknologioiden avulla voidaan luoda kestävämpää
työelämää, mutta mikään ei tapahdu automaattisesti. Kestävämpi
työelämä lähtee ihmisistä, johtamisesta ja työpaikan
käytännöistä. HR:llä olisi mahdollisuus ottaa keskeinen rooli
ja tehtävä valmentajana ja mahdollistajana sosiaalisesti kestävien
käytäntöjen edistämisessä”, Vuorenmaa sanoo.
”Digitalisaatio
tarjoaa valtavasti
mahdollisuuksia
sosiaalisesti kestävän
työelämän luomiselle.
Osaamisen kartoittaminen sujuvoittaa
digitalisaatiota
Yhtenä ensimmäisistä askeleista muutoksessa on lähestyä henkilöstön
osaamista analyyttisesti. Osaamisen kartoittamisen
lisäksi olisi hyvä pohtia, millaisista työkaluista organisaatiossa
olisi hyötyä.
Vuorenmaan tutkimusryhmän keräämä aineisto antaa
konkreettisia esimerkkejä osaamisen kartoittamisen merkityksestä.
Esimerkiksi raskaskoneteollisuuden yrityksessä henkilöstö
ei käyttänyt uusia digitaalisia työkaluja, mikä tulkittiin
ensin teknofobiaksi.
Tutkimuspäällikkö ja yliopiston lehtori Hertta Vuorenmaa Aalto-yliopiston
johtamisen laitokselta sanoo, että, uusien teknologioiden avulla voidaan
luoda kestävämpää työelämää, mutta mikään ei tapahdu automaattisesti.
Kestävämpi työelämä lähtee ihmisistä, johtamisesta ja työpaikan
käytännöistä.
KUVA: VENLA HELENIUS
”Kun ongelmaa lähestyttiin henkilöstön osaamista kartoittamalla,
havaittiinkin, että henkilökunta ei osannut englantia riittävän
hyvin käyttääkseen englanninkielistä sovellusta. Henkilöstön
koulutus ratkaisi pulman, ja yrityksessä alettiin hyötyä
investoinnista digitaalisiin työkaluihin”, Vuorenmaa kertoo.
Osaamisen esteiden tunnistamisen ja kartoittamisen jälkeen
henkilöstölle tulisikin tarjota organisaatiokulttuuriin sopivia
mahdollisuuksia ja tapoja oppimiseen. Oppimisen kannalta
on tärkeää, että ympäristö on oppimismyönteinen, oppimista
fasilitoidaan ja työntekijät kokevat olonsa turvalliseksi.
Kestävä muutos rakentuu
organisaatiokulttuurin pohjalta
Organisaatiotasolla keskeistä on henkilöstön mukaan ottaminen
ja sitouttaminen muutoksiin ja uusiin työkaluihin. Työkalut
eivät itsessään tuo organisaatioon tehokkuutta, vaan niitä on
osattava käyttää ja niiden käyttöönottoa täytyy osata johtaa.
”Myös sitouttamisen käytännöt ovat organisaatiokohtaisia.
Muutosta olisi lähdettävä rakentamaan työpaikan sosiaalisen
kulttuurin pohjalta.”
Lisäksi digitaalisia työkaluja käyttöön otettaessa olisi huolehdittava,
että työkalut auttavat työskentelyssä sen sijaan, että
ne tuottavat stressiä.
”Kaikissa organisaatioissa on digitaalisia työkaluja. Niiden
toimivuus riippuu siitä, miten hyvin ne on johdettu sisään
ja auttavatko ne työn tekemisessä”, Vuorenmaa sanoo.
Tulevaisuuden työ vaatii uusia taitoja
Työelämässä käydään läpi taas yhtä voimakasta murrosvaihetta.
Osa nykyisistä työtehtävistä tulee katoamaan ja tilalle
syntyy uusia ammatteja ja töitä, jotka vaativat uusia taitoja.
Sosiaalisesti kestävämpi työelämä tarkoittaa mahdollisuutta
kehittyä, oppia uutta kuormittumatta ja sitä kautta työhyvinvointia.
”Tulevaisuuden työ on juuri niin hyvää tai huonoa kuin
mitä me kaikki yhdessä siitä teemme. Työelämän kehittäminen
vaatii aktiivista otetta yksilö-, organisaatio- ja yhteiskuntatasolla.
Kun muutosta tehdään yhtä aikaa kaikilla kolmella
tasolla, vastuu ei jää yksin kenellekään. Vain siten meillä on
mahdollisuus luoda kaikille sosiaalisesti kestävä työelämä”,
summaa Vuorenmaa.
BearingPointin Hannasofia Hardwick, HR-transformaation ja
muutosjohtamisen asiantuntija (vas.) ja Annukka Tirronen, Business
Transformation & Services -liiketoiminnasta vastaava johtaja.
KUVA: BEARINGPOINT
HR:n rooli muuttuu digitalisaation myötä
Kokonaisvaltaisesti tarkasteltuna HR:n digitalisaatio muodostuu
useista osatekijöistä. Teknologiaratkaisujen sekä HR-datan
ja -analytiikan ohella olennaista on huomioida strategia ja
visio HR:n digitalisaatiosta, organisaatiossa käytössä olevat
prosessit sekä tietenkin itse työntekijät, heidän osaamisensa ja
tarpeensa.
”Tulevaisuuden työ
on juuri niin hyvää
tai huonoa kuin mitä
me kaikki yhdessä siitä
teemme.
”Digitaalisten työkalujen avulla esimerkiksi suorituksen jatkuva
seuranta ja kehittäminen, rekrytointitarpeiden ennakointi
ja työntekijän elinkaaren seuranta helpottuvat. Tiedolla johtaminen
ja päätöksenteon laatu paranevat, kun päätökset perustuvat
arvailun sijaan dataan”, sanoo Annukka Tirronen,
Business
Transformation & Services -liiketoiminnasta vastaava
johtaja konsulttiyhtiö BearingPointilta.
”HR voi tukea tehokkaasti koko organisaatiota luomalla
räätälöityjä raportteja eri funktioille liiketoiminnan päätöksenteon
tueksi. Samalla perinteinen käsitys HR:stä tukifunktiona
vähenee, ja HR voi ottaa enemmän business partnerin roolia
organisaatiossa”, jatkaa Hannasofia Hardwick, HR-transformaation
ja muutosjohtamisen asiantuntija BearingPointilta.
”Tekoäly on keskeisessä roolissa digitalisaatiossa, mutta
tekoälypohjaiset ratkaisut eivät täysin korvaa ihmistä. Työntekijät tarvitsevat edelleen myös ihmiskontaktia”, lisää
Hardwick.
Tiekartta kohti digitaalisempaa HR:ää
Ennen HR:n digitalisaation toteuttamista on huomioitava HR:n
ja koko organisaation strategia ja visio. Jo ensimmäisten HR:n
digitalisaatiohankkeiden suunnitteluvaiheessa kannattaa osallistaa
keskeiset sidosryhmät uudistukseen ensimetreiltä lähtien
ja pitää työntekijäkokemus keskiössä.
”Kun tiekartta kohti digitaalisempaa HR:ää on kunnossa,
on helpompi priorisoida erilaisia hankkeita tavoitteeseen pääsemiseksi.
Tässä kohtaa ulkopuolisesta asiantuntija-avusta voi
olla hyötyä, jotta tunnistetaan kaikki organisaatiolle olennaiset
HR:n digitalisaation tuomat mahdollisuudet”, sanoo Tirronen.
Seuraavaksi organisaation tulisi kiinnittää huomiota oppimis-
ja osaamistarpeisiin sekä oppimisresursseihin, jotta työntekijät
voivat kehittää osaamistaan digi- ja datataitojen osalta.
Osaamisen tarvekartoitus koskee koko organisaatiota.
”Digitalisaatio HR:ssä -tutkimuksemme perusteella monissa
organisaatioissa kaivataan lisää HR-data- ja analytiikkaosaamista.
Samalla koko organisaation tasolla tarvitaan kehittyneempiä
digitaitoja esimerkiksi erilaisten järjestelmien ja
sovellusten käyttämiseksi”, sanoo Hardwick.
”HR:n digitalisaatiossa
menestyminen
edellyttää jatkuvaa
kehittämistä.
Jatkuva kehittäminen ja osallistaminen
menestyksen edellytyksinä
Uudistamista kannattaa lähestyä kokonaisvaltaisesti sen
sijaan, että lähestymistapa on teknologia- ja prosessivetoinen.
Tirronen ja Hardwick korostavat, että HR:n digitalisaatiossa
menestyäkseen organisaation kannattaa asettaa työntekijät
keskiöön, osallistaa ja sitouttaa keskeisiä sidosryhmiä läpi
muutoksen sekä viestiä avoimesti ja selkeästi tulevasta muutoksesta.
”HR:n digitalisaatiossa menestyminen edellyttää jatkuvaa
kehittämistä. Muutosmatka vie aikaa ja edellyttää vahvaa
sitouttamista ja yhteistä panostusta. Haasteita kohdataan,
mikäli HR:n digitalisaatiota ajattelee jonkinlaisena sprinttinä, kuten vaikkapa yksittäisenä HR-järjestelmän käyttöönottoprojektina”,
Tirronen sanoo.
Digitalisaation tuomat muutokset voivat mietityttää niin
HR:ssä kuin koko organisaatiossa. Muuttuneet osaamistarpeet
ja uudenlaiset työnkuvat voivat tuoda mukanaan myös haasteita.
”Tutkimuksessamme tunnistimme keskeisiksi menestyksen
avaimiksi muun muassa työntekijäkokemukseen ja muutosjohtamiseen
panostamisen, riittävät investoinnit uusiin HR-teknologioihin
automaation ja tekoälyn hyödyntämiseksi sekä selkeät
oppimissuunnitelmat ja -polut henkilöstön digi- ja datataitojen
kehittämiseksi”, tiivistää Hardwick.
Teksti: Merja Maukonen
