Keskustelu etä- ja lähityön tasapainosta on yhä ajankohtainen, vaikka on jo kulunut viisi vuotta siitä, kun pandemia pakotti meidät uudelleenarvioimaan työn tekemisen tapoja.
Työelämä muuttuu jatkuvasti, niin markkinat, organisaatiot kuin työntekijöiden tarpeetkin. Ei siis ole yllättävää, että myös vaatimukset fyysiselle läsnäololle vaihtelevat. Mutta uskon, että yksi syy jatkuvalle keskustelulle löytyy myös siitä, että johdon ja työntekijöiden näkemykset etätyön hyödyistä ja rajoista eivät aina kohtaa.
Yhteisen ymmärryksen löytäminen ja sellaisen mallin rakentaminen, joka mahdollistaa joustavuuden ilman että työpaikan kulttuuri kärsii, on haastavaa. Kun työnantaja määrittää tiukat säännöt siitä, kuinka monta päivää viikossa on oltava toimistolla, se voidaan helposti tulkita epäluottamukseksi. "Eivätkö esimieheni luota siihen, että teen töitä kotona?"
Todellisuudessa johtoa motivoi useimmiten aivan jokin muu.
Yhteiset raamit auttavat, eivät rajoita
Meillä GlobalConnectilla on laaja "Way of Working" -politiikka, joka luo selkeät raamit työnteolle. Odotamme, että työntekijämme ovat toimistolla vähintään kolme päivää viikossa. Jätämme tiimien päätettäväksi, Miten tämä käytännössä toteutetaan, Jotkin tehtävät sujuvat paremmin kotona, toiset vaativat kasvokkaista yhteistyötä.
Tärkeää on, että päätökset tehdään työn sisällön, tiimien tarpeiden ja yksilön tilanteen pohjalta. Arvostamme itseohjautuvuutta, joustavuutta ja ymmärrystä työntekijöiden elämäntilanteista. Mutta haluamme silti, että on olemassa yhteinen kehys. Sellainen, joka tukee esihenkilöitä heidän roolissaan ja luo työntekijöille turvallisuutta myös silloin, kun he tekevät töitä kotikonttorilta käsin.
Yhteiset pelisäännöt auttavat ylläpitämään kulttuuria ja yhteisöllisyyttä pitkällä aikavälillä. Ja juuri siinä piilee johtamisen ydin: katsoa kauemmas. Meidän kokemuksemme mukaan fyysisellä läsnäololla on suuri merkitys työyhteisön toimivuuden ja kulttuurin kannalta.
Monet työntekijät kokevat, että he saavat enemmän aikaan kotona: keskittyminen on helpompaa, keskeytyksiä vähemmän ja aikaa säästyy. Tätä en kiistä. Mutta johtajana minun tehtäväni on katsoa kokonaisuutta: mitä tapahtuu, jos olemme jatkuvasti hajallaan?
Silloin riskinä on, että näemme toisemme vain rooleina emmekä ihmisinä. Työ saattaa sirpaloitua siiloihin, tieto ei kulje, eikä uusia ideoita synny satunnaisista keskusteluista. Uudet työntekijät eivät pääse osaksi kulttuuria, pienet ongelmat kasvavat suuriksi, ja yhteisöllisyys rapautuu huomaamatta.
Yksittäinen työntekijä ei tätä välttämättä näe, eikä hänen tarvitsekaan. Hänen tehtävänsä on tehdä työnsä hyvin. Mutta meidän tehtävämme on luoda ymmärrystä siitä, miksi läsnäololla on merkitystä.
Olemassaolon perusta ohjaa päätöksentekoa
Äskettäin Joe & The Juice sai huomiota, kun se vaati kaikkia toimistotyöntekijöitään palaamaan toimistolle päivittäin, ellei poissaololle ole selkeää syytä. Suoraa puhetta, ja vaikka viesti tuntui kovalta, se on linjassa yrityksen kulttuurin kanssa.
Jokaisella yrityksellä on oma "miksi", olemassaolon perusta. Sama pätee myös työskentelytapoihin. Jos halutaan, että työntekijät kokevat läsnäolon merkitykselliseksi, on viestittävä selkeästi, miksi sillä on väliä. Pelkkä sääntö ei riitä, kukaan ei motivoidu vain siksi, että "näin lukee ohjeessa".
Meidän tulee luoda tasapaino, joka tukee koko organisaation hyvinvointia ja huomioi yksilölliset tarpeet. Se vaatii jatkuvaa vuoropuhelua, johdonmukaista viestintää ja vahvaa tukea esihenkilöille, joiden rooli on tässä aivan keskeinen: viedä yhteiset linjaukset arkeen tavalla, joka tuntuu järkevältä ja oikeudenmukaiselta.
Anette Otto
HR-johtaja
GlobalConnect
