Kun työnteko hybridiksi heittäytyi

Etä- ja lähityön yhdistämiseen ei löydy One Size Fits All -ratkaisuja – mutta rohkeat oman tien kulkijat palkitaan

Pandemian jälkimainingeissa monet yritykset miettivät etätyön ja lähityön suhdetta –
meneekö johtamisen pelikirja nyt uusiksi? – CapManin henkilöstöjohtaja Anna Berglind
uskoo, että olemme jo tiukasti kiinni ”hybridimaailmassa”, jossa etä- ja lähityö suloisesti
sekoittuvat – eikä tämän tarvitse olla mikään ongelma.

Korona-aika on näyttänyt, että tekniikka pelaa ja ihmiset hoitavat
omat tonttinsa, vaikka fyysisesti istuisivat muurahaiskeossa.
Mutta helpolla ei pomoporras silti pääse:

”Hybridimaailmassa johtaminen vaatii läsnäoloa enemmän
kuin se perinteinen johtaminen, jossa kaikki ovat konttorilla”,
Berglind uskoo. Esihenkilöltä uusi tilanne vaatii tietoisia
valintoja: milloin ollaan tiiviisti ”tilanteen päällä”, milloin
annetaan löysää?

”Tärkeää on se, että esihenkilö on hyvin saatavilla ja
läsnä silloin kun tarvitaan”, linjaa Berglind.

Pandemia prässää päälle

CapManin tapauksessa pääkonttori ei ollut päivääkään kiinni
pandemian aikana, mutta porukka oli toki omilla teillään etätöissä
suurimman osan ajasta.

”Meillä on asiantuntijaorganisaatio, johon etätyöt kuuluvat
luontevana osana muutenkin”, kuittaa Berglind. Tästä huolimatta
hän myöntää auliisti, että väen kestokyky oli välillä
kovilla – mutta kaikesta selvittiin:

”Pandemia oli laboratoriokoe, joka osoitti, miten valtava
voima organisaatiomme resilienssikyvyssä on.”

Berglindin mukaan etätyö voi mennä överiksi ja nakertaa
firman ”me”-hengen perustuksia pahastikin. ”Jos etätyöskentely
on sataprosenttista, tämä murentaa yrityksen kulttuurin ja
vaikeuttaa yrityksen arvojen sisäistämistä – etenkin jos yrityksellä
on aikaisemmin ollut yhteinen toimitila, josta sitten on
siirrytty täyteen etätyömalliin”, hän toteaa.

Itseohjautuvuus ei ole ihmelääke

Berglind ei pidä kuuluisaa itseohjautuvuutta minään ihmerohtona
tähän tilanteeseen. Hänen mukaansa itseohjautuvuus
ei suinkaan tarkoita sitä, että esihenkilöt ovatkin yhtäkkiä
vapaita tekemään jotain muuta kivaa, kun kaikki johtavat
itse itseään.

”Itseohjautuva malli vaatii edelleen johtamista, mutta erilaista
johtamista: monesti se on sparrausta, keskustelua ja
suunnan näyttämistä. Yhteydenpitoa tarvitaan itse asiassa
vielä enemmän kuin vanhassa mallissa.”

”Itseohjautuva
malli vaatii
edelleen johtamista.

Kulttuuri on kuningas?

Jos ”itseohjautuvuus” on terminä kulunut ja väärinymmärretty,
niin saman kohtelun on saanut ”yrityskulttuuri”. Berglind
toteaakin,
ettei hänellä ole mitään viisasten kiveä siihen, mitä
yrityskulttuuri on ja miten sitä pitäisi kehittää.

”Se on selvää, että ihmiset tekevät sen kulttuurin – samoin
kuin totta on sekin, että vain ihmisiä voi johtaa.”

Berglindin mukaan yrityskulttuurin voima nousee organisaation
ihmisistä, jotka ovat oikeissa paikoissa ja oikeista
syistä – sekä halusta mennä yhdessä eteenpäin. Tiukoissa paikoissa
luotetaan eniten kaveriin oikealla ja kaveriin vasemmalla,
eikä yritysmaailma tee tässä suhteessa suurta eroa.

”Luottamus on tärkeää vahvan kulttuurin kannalta. Jos luottamus
on hauras – tai jos sitä ei ole – tämä tulee kyllä esille
toiminnan saumakohdissa.”

Post-Covid HR: samat vanhat nuotit
uuteen sinfoniaan?

Pandemian aikana ja sen jälkeen HR-osastolla on suuri vastuu
luottamuksen ruokkimisessa. Kun organisaatio kohtaa kriisin,
arvot punnitaan arjessa:

”HR voi olla aidosti etulinjassa. Sitä kautta HR-väellä on
myös hyvä ikkuna kulttuuriin ja sen kehittämiseen.” Tämä tarkoittaa
sitä, että HR:llä on keskeinen rooli koronan jälkivyyhdin
purkamisessa: se voi kuunnella tarkasti hiljaisia signaaleja ja valistaa johtoa ja esihenkilöitä siitä, mistä talossa oikeasti
puhutaan.

Berglind toteaa, että kaikki pohtivat nyt sitä, miten kahden
vuoden etätyökokemus on muuttanut organisaatiota – mutta
tämä fundeeraus pitää muuttaa toimenpiteiksi:

”Nyt on oikea aika rakentaa oma työnteon malli, joka
yhdistää lähi- ja etätyötä sellaisella tavalla, joka sopii juuri
meidän organisaatiollemme.”

Työntekijäkokemus tulee taas

Berglind huomauttaa, että koronakurimuksessa työntekijäkokemus
on voinut jäädä hiukan paitsioon – mutta jahka
tilanne normalisoituu, se nousee taas tapetille. Hänen
mukaansa Teams-palavereissa istuessa voi toki tulla fiilis, että
on aivan sama, kuka palkan maksaa – käytännössä sitä kuitenkin
aina istuu kotona läppäri sylissä.

”Jos työntekijöille alkaa tulla sellainen tunne, että ihan
sama mikä firma, niin silloin täytyy vakavasti kysyä, että mikä
on se tekijä, joka erottaa meidät muista. Kun on olemassa
jotain, mitä kukaan muu ei tee yhtä hyvin, se luo heti omintakeista
kulttuuria.”

”Luottamus on
tärkeää vahvan
kulttuurin kannalta.

Brändiä todempi tarina

Berglind on itse puhunut työntekijäkokemuksen tärkeydestä
jo vuosia – eikä usko, että sen merkitykseen on tässä maassa
vielä täysin havahduttu. Mikä on se tarina meistä, jota kerrotaan
eteenpäin, hän haastaa organisaatioita kysymään itseltään.

”Kun puhutaan siitä, mikä on kokemus jostain työpaikasta,
niin se tietenkin lähtee ihmisistä itsestään. Parhaimmillaan
ihmisen henkilökohtainen kokemus luo kilpailuetua.”

Teksti: Sami J. Anteroinen