Johto voi tarkoittaa vastuilla organisaatiokaavioon kirjattuja tehtäviä. Työntekijä taas miettii eilistä iltapäivää, jolloin kahden esihenkilön kiireelliset pyynnöt osuivat samaan aikaan. Hän tiesi kyllä, mitä piti tehdä. Epäselvää oli, kumman tehtävän sai jättää odottamaan.
Mistä erilainen kokemus kertoo
Henkilöstön ja johdon näkemyksiä kannattaa lähestyä kysymyksinä työn järjestelyistä. Mitä toinen näkee, mitä itse en näe? Missä tilanteessa vastuu muuttuu epäselväksi? Ero voi kertoa työn eri puolista, mutta myös kysymyksen erilaisesta tulkinnasta. Siksi yksittäisestä vastauserosta ei vielä kannata päätellä, että johtaminen on epäonnistunut.
Työn vaatimuksia ja voimavaroja koskeva tutkimus auttaa tarkastelemaan kuormitusta suhteessa työn olosuhteisiin. Työmäärän rinnalla merkitystä on esimerkiksi saatavilla olevalla tuella ja vaikutusmahdollisuuksilla. Kannattaa siis selvittää myös, millaiset edellytykset ihmisellä on hoitaa tehtävänsä.
Ajatellaan kuvitteellista asiantuntijayritystä. Tiimeiltä odotetaan hyvää laskutusastetta ja samalla muiden yksiköiden auttamista. Yhteistyöhön kuluvaa aikaa ei kuitenkaan huomioida riittävästi työn suunnittelussa. Johto näkee laskutusasteen laskun, henkilöstö jatkuvat keskeytykset. Molemmat havainnot ansaitsevat tulla tutkituiksi.
Sama työtilanne eri suunnista
HR voi tuoda henkilöstön, esihenkilöt ja talouden asiantuntijat tarkastelemaan yhdessä, miten työ käytännössä sujuu. Keskustelun voi aloittaa tilanteesta, jossa toisesta yksiköstä pyydetään apua kesken omien tehtävien. Miten avunpyynnön kiireellisyys arvioidaan? Miten auttamiseen käytetty aika huomioidaan työmäärässä ja tavoitteissa? Kuka päättää, mitä tehdään ensin ja mikä voi odottaa?
Sisäisen tarkastuksen ja riskienhallinnan havainnot voivat täydentää kuvaa, jos ne koskevat esimerkiksi päätösvaltaa tai henkilösidonnaisia käytäntöjä. Kokemustieto auttaa muodostamaan kysymyksiä. Tarkastushavainto kertoo siitä, mitä on selvitetty ja millä perusteella. Talousluku puolestaan tarvitsee rinnalleen tiedon siitä, mitä sen taustalla on tapahtunut.
Keskustelun kannalta ratkaisevaa on myös se, uskalletaanko vaikea asia sanoa ääneen. Tiimien psykologista turvallisuutta koskevassa tutkimuksessa turvalliseksi koettu ilmapiiri on ollut yhteydessä oppimiskäyttäytymiseen. Arjessa kannattaa aloittaa kuuntelemalla kuvaus tapahtumista loppuun ennen ratkaisuehdotusten esittämistä.
Päätös tarvitsee paluun arkeen
Esimerkkiyrityksessä voidaan varata työaikaa muiden tiimien tukemiseen ja nimetä henkilö ratkaisemaan päällekkäiset pyynnöt. Samalla sovitaan, kuka vie muutoksen työn suunnitteluun ja milloin kokemuksiin palataan. Henkilöstölle kerrotaan, mitä palautteen perusteella päätettiin.
Seurattavaksi voisi valita avunpyyntöjen odotusajan ja sen, kokevatko työntekijät prioriteetit aiempaa selkeämmiksi. Laskutusastetta tarkastellaan rinnalla. Jos luvut muuttuvat, selvitetään myös työmäärän ja asiakastöiden muutokset. Ajallinen yhteys ei yksin kerro, mikä tuloksen aiheutti.
Organisaation kehittämistoimien arvioinnissa on hyödyllistä tarkastella myös toteutusta. Pääsikö uusi käytäntö osaksi työtä? Jos ei, sen vaikutuksia on liian aikaista arvioida pelkän lopputuloksen perusteella.
Yhteinen tilannekuva ei vaadi yksimielisyyttä
Yhteinen tilannekuva ei edellytä, että kaikki kokevat työn samalla tavalla. Hyvä alku on se, että johto ja henkilöstö pystyvät nimeämään saman ratkaistavan asian. Tämän jälkeen sovitaan, mitä työssä muutetaan ja kuka vastaa toteutuksesta. Samalla päätetään, milloin ja millä perusteilla arvioidaan, auttoiko muutos havaittuun ongelmaan.
Tiina Tuoma
www.finbe.fi
Kirjoittaja Tiina Tuoma on kauppatieteiden maisteri, FinBe Oy:n perustaja ja toimitusjohtaja sekä KTV-johtamisjärjestelmän kehittäjä. Hänellä on noin 20 vuoden kokemus talouden ja taloushallinnon tehtävistä sekä noin 10 vuoden kokemus henkilöstöhallinnosta. Hän on toiminut myös johtoryhmän jäsenenä, tietosuojavastaavana ja työsuojeluvaltuutettuna. Hänen työssään yhdistyvät henkilöstön toimintakyky, työn rakenteet, johtaminen, talous ja riskienhallinta.
