Strategisia päätöksiä tehdään sen tiedon perusteella, joka päätöksentekijöillä on käytettävissään. Talousluvut, henkilöstökyselyt, asiakaspalaute ja operatiiviset mittarit muodostavat yhdessä tilannekuvaa, jonka avulla organisaation tilaa arvioidaan ja päätöksiä perustellaan. Johtamisen haasteena ei kuitenkaan ole aina tiedon puute. Joskus olennaisempi kysymys on, kuinka hyvin käytettävissä oleva tieto kuvaa sitä, mitä organisaatiossa todella tapahtuu.
Kaikki kokemukset eivät tule kerrotuiksi, kaikkea osaamista ei tunnisteta eikä hiljaisuus välttämättä tarkoita yhteisymmärrystä. Päätöksenteon kannalta olennaista onkin ymmärtää paitsi se, mitä tiedämme, myös se, kuinka luotettavan kokonaiskuvan käytettävissä oleva tieto muodostaa. Tiedon määrä ja tilannekuvan laatu eivät ole sama asia.
”Tiedon määrä ja tilannekuvan laatu
eivät ole sama asia.
Kysyminen ei vielä tarkoita, että saamme tietää
Henkilöstön näkemyksiä voidaan kysyä säännöllisesti, mutta kysyminen ei vielä takaa, että kaikki päätöksenteon kannalta olennainen tieto tulee näkyväksi. Ihmiset arvioivat tietoisesti tai tiedostamattaan, mitä työpaikalla voi sanoa ja millaisia seurauksia puhumisesta voi olla. Tähän vaikuttavat aikaisemmat kokemukset, luottamus, psykologinen turvallisuus, valtasuhteet sekä se, miten organisaatiossa suhtaudutaan kriittisiin tai johdon näkemyksestä poikkeaviin havaintoihin.
Työntekijä voi esimerkiksi kokea epävarmuutta tai huolta mutta arvioida, ettei kokemuksen avoin ilmaiseminen ole turvallista. Tällöin vastaus voi kuvata enemmän sitä, mitä hän kokee voivansa turvallisesti sanoa, kuin hänen koko kokemustaan tilanteesta. Kyse ei ole ensisijaisesti työntekijän rehellisyydestä, vaan niistä olosuhteista, joissa tietoa tuotetaan. Palautekanavan olemassaolo kertoo, että mahdollisuus tiedon antamiseen on järjestetty, mutta se ei vielä kerro, kuinka turvalliseksi sen käyttäminen koetaan.
”Organisaatiossa, jossa kritiikkiä kuuluu vähän,
voi aidosti olla kaikki hyvin.
Organisaatiossa, jossa kritiikkiä kuuluu vähän, voi aidosti olla kaikki hyvin. Kritiikin puuttumisesta ei kuitenkaan voida yksin päätellä, että näin olisi. Jos ihmiset käsittelevät huoliaan vain keskenään tai alkavat vähentää aloitteellisuuttaan, koettu todellisuus ja organisaatiolle näkyvä todellisuus voivat vähitellen erkaantua toisistaan.
Yksi mittari ei muodosta kokonaiskuvaa
Erittäin myönteinen henkilöstökyselyn tulos ei ole itsessään epäilyttävä. Ongelma syntyy vasta silloin, jos yhdestä mittarista tehdään koko organisaation tilanteen selitys. Jos kysely näyttää erittäin hyvältä, mutta esimerkiksi vaihtuvuus kasvaa tai muut tietolähteet antavat tilanteesta erilaisen kuvan, ristiriita itsessään on tärkeä havainto.
Tällöin ei ole perusteltua päätellä, etteivät ihmiset kerro totuutta. Perustellumpaa on todeta, ettei käytettävissä oleva tieto vielä riitä varmaan johtopäätökseen. Tilannekuvan laatua voidaan vahvistaa tarkastelemalla rinnakkain henkilöstön kokemuksia, johdon näkemyksiä, taloudellisia tunnuslukuja, vaihtuvuutta, poissaoloja, asiakaskokemusta ja operatiivista tietoa. Jos tietolähteet ovat ristiriidassa, ristiriitaa ei pitäisi kiirehtiä selittämään pois.
”Työmäärä ja tulokset voivat näyttää hyviltä,
mutta ihminen voi samalla olla
työhönsä leipääntynyt.
Organisaatio ei välttämättä tunnista kaikkea kyvykkyyttään
Sama näkyvän ja näkymättömän välinen ero koskee osaamista. Työntekijällä voi olla kokemusta, osaamista tai kiinnostusta, jota nykyisessä tehtävässä ei tarvita eikä siksi koskaan tule näkyviin. Toisinaan osaaminen tunnetaan, mutta ihminen ei halua käyttää sitä työssään. Hänen tämänhetkinen kapasiteettinsa ei mahdollista uutta vastuuta tai organisaation rakenteet estävät sen hyödyntämisen.
Toiseen suuntaan ongelma voi näkyä työn yksipuolisuutena. Työmäärä ja tulokset voivat näyttää hyviltä, mutta ihminen voi samalla olla työhönsä leipääntynyt, jos työ käyttää vain pientä osaa hänen osaamisestaan eikä tarjoa mahdollisuuksia kehittymiseen. Organisaatio voi tällöin menettää sekä ihmisen että sellaista osaamista, jota se ei koskaan oppinut kunnolla hyödyntämään.
Kyvykkyyden parempi tunnistaminen ei kuitenkaan tarkoita käyttöasteen maksimoimista. Ihmisen toimintakyky, motivaatio, elämäntilanne ja käytettävissä oleva kapasiteetti vaihtelevat. Yksi kaipaa uusia haasteita, toinen tarvitsee juuri nyt enemmän vakautta.
Yhteinen suoritus ei synny yksilöiden huippusuoritusten summana
Joukkuevoimistelu tarjoaa tästä havainnollisen vertauksen. Joukkueen yhtenäinen kilpailusuoritus ei synny pelkästään siitä, että sen jäsenet ovat taitavia yksilöitä. Ohjelmaa harjoitellaan osissa, jokainen hallitsee oman tehtävänsä ja vähitellen yksittäiset suoritukset sovitetaan yhteen toimivaksi kokonaisuudeksi. Muutaman minuutin kilpailusuoritus voi parhaimmillaan näyttää saumattomalta, mutta sen taustalla on pitkä harjoitteluprosessi. Olennaista on myös ymmärtää, että huippusuoritus on hetkellinen tila, ei jatkuvan suorituskyvyn mitta.
Organisaatio ei tietenkään ole voimistelujoukkue eikä työ ennalta määrätty kilpailuohjelma. Vertauksen olennainen ajatus on yhteensovittaminen, yksilöiden vahva osaaminen ei vielä muodosta vahvaa yhteistä suorituskykyä. Organisaatiossa tarvitaan osaamisen lisäksi koordinaatiota, luottamusta, oppimista ja yhteistä ymmärrystä, mutta myös kykyä mukautua tilanteisiin ja antaa tilaa normaalille inhimilliselle vaihtelulle.
Tätä voidaan ajatella organisaation harmoniana. Harmonia ei tarkoita konfliktittomuutta tai jatkuvaa yksimielisyyttä, vaan kykyä sovittaa erilaisia ja ajassa muuttuvia ihmisiä, kyvykkyyksiä, tarpeita ja näkemyksiä riittävästi yhteen yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Erimielisyys voi jopa parantaa tilannekuvaa, jos erilaiset näkemykset voidaan tuoda turvallisesti esiin ja käsitellä rakentavasti.
”Strategisessa päätöksenteossa
tarvitaan tietoa.
Hyvä johtaminen tunnistaa myös tiedon rajat
Strategisessa päätöksenteossa tarvitaan tietoa, mutta epävarmuutta ei voida poistaa vain lisäämällä mittareita. Jokainen mittari näyttää organisaatiosta jotakin ja jättää samalla jotakin ulkopuolelleen.
Hyvän johtamisjärjestelmän arvo voikin olla siinä, että se auttaa erottamaan toisistaan sen, mitä tiedämme, mitä voimme perustellusti päätellä, missä eri tietolähteet ovat ristiriidassa ja mitä emme vielä tiedä. Tällöin henkilöstötieto ei ole irrallinen HR-mittari, vaan osa johtamisen tilannekuvaa taloudellisen, operatiivisen ja asiakastiedon rinnalla.
Päätöksenteon laatu ei lopulta riipu vain siitä, kuinka paljon tietoa johdolla on käytettävissään. Yhtä tärkeää on ymmärtää, mitä tieto kertoo, mitä se ei kerro ja kuinka vahvoja johtopäätöksiä sen perusteella voidaan tehdä. Siksi kysymyksen:” Mitä ihmiset vastasivat?” rinnalle tarvitaan laajempi kysymys: “Mitä organisaatiossa tapahtuu, ja kuinka hyvin käytettävissä oleva tieto auttaa meitä ymmärtämään sitä?”
Tiina Tuoma
FinBe Oy
www.finbe.fi
Kirjoittaja Tiina Tuoma on FinBe Oy:n perustaja ja pitkän linjan talous- ja henkilöstöjohtamisen asiantuntija. FinBe kehittää johtamisen ratkaisuja, jotka tuovat näkyviin organisaation piilevän potentiaalin ja sen hyödyntämisen edellytykset. Ratkaisut yhdistävät tietoa ihmisistä, toiminnasta ja taloudesta tulevien mahdollisuuksien ja tavoitteiden saavuttamisen esteiden tunnistamiseksi. Havainnoista edetään päätöksiin, käytännön tekoihin ja liiketoimintavaikutusten seurantaan.
