Digitaaliset työympäristöt vaativat sopeutumista ja uudenlaisia ihmisten johtamisen käytäntöjä. Kevään koronakriisi aiheutti työelämässä murroksen useiden organisaatioiden siirtyessä nopealla aikataululla etätyöhön.
”Etätyön yleistymisestä on puhuttu jo parikymmentä vuotta, mutta koronapandemia on tehnyt etätyöstä arkea etenkin tietotyössä”, sanoo liiketaloustieteen ja henkilöstöjohtamisen professori Liisa Mäkelä Vaasan yliopistosta.
Mäkelä opettaa henkilöstöjohtamista, organisaatiokäyttäytymistä, ryhmädynamiikkaa ja työhyvinvointia sekä johtaa henkilöstöjohtamisen tutkimusryhmää, jonka painopistealueita ovat kansainvälinen henkilöstöjohtaminen, strateginen henkilöstöjohtaminen ja johtajuuden tutkiminen. Tutkimustyötä tehdään yhteistyössä useiden korkeatasoisten ulkomaisten ja kotimaisten yliopistojen ja korkeakoulujen sekä yritysten ja liike-elämän kehittämisverkostojen kanssa.
”Tutkimusurallani työhyvinvointi ja työyhteisön hyvinvointi ovat olleet keskeisessä asemassa, ja olen tutkinut hajallaan toimivien organisaatioiden toimintaa. Tällä hetkellä käynnissä olevassa tutkimushankkeessamme keskitymme kokemuksiin etätyöhön siirtymisestä julkisen sektorin puolella opetusalalla ja yksityisellä sektorilla teollisuusalan asiantuntijatyössä”, Mäkelä kertoo.
Hanketta rahoittavat Vaasan yliopisto ja Business Finland, joka myönsi hankkeelle koronakriisiratkaisuiden kehittämiseen suunnattua rahoitusta. Hankkeessa kerätyn kyselylomakeaineiston perusteella keskeisiä teemoja etätyöhyvinvoinnissa ovat toimivien etäjohtajuuden käytäntöjen luominen, digitaalisissa työympäristöissä toimimisen käytännöt, työn ja muun elämän yhteensovittaminen ja itsensä johtaminen.
Viestintäkäytännöt kuntoon
Etätyössä etäjohtajan ja alaisten tai tiimin jäsenten satunnaiset kohtaamiset ja spontaanit keskustelut käytävillä tai kahvihuoneessa jäävät pois, joten tapaamiset on aina sovittava erikseen. Tämä saattaa tehdä päätöksentekoprosessista raskaamman tuntuisen.
”Parhaimmillaan digitaalisissa työympäristöissä tapahtuvat keskustelut tekevät päätöksentekoprosessista läpinäkyvämpää. Esimerkiksi Teamsissa käydyt keskustelut ovat avoimia koko tiimille, kun taas käytäväkeskustelut tai kahdenkeskiset sähköpostikeskustelut saattavat jäädä vain kahden ihmisen välille”, Mäkelä toteaa.
Virtuaaliympäristöissä voidaan järjestää virallisten kokousten lisäksi epämuodollisempia kahvi- tai lounastapaamisia, joissa vaihdetaan kuulumisia. Ryhmä- ja tiimikohtaisten keskustelujen lisäksi etäjohtajan kannattaa varata aikaa alaisten yksilölliseen huomioimiseen puhelimitse tai viestejä vaihtamalla.
”Ihmisten tulkitseminen digitaalisten medioiden välityksellä on haastavampaa kuin kasvokkain tapahtuvassa vuorovaikutustilanteessa. Esihenkilöillä saattaakin olla suuri huoli alaisistaan ja heidän hyvinvoinnistaan etäkontekstissa. Vuorovaikutuksen säännöllisyys on etätyössä tärkeää”, kuvailee Mäkelä.
Mikäli alaisen vointi huolettaa, voi suoraan kysyä kuinka alaisella menee, keskustella avoimesti alaisen kohtaamista haasteista ja etsiä yhdessä ratkaisuja haasteisiin.
Kuva: Pexels
Hyvä johtajuus tukee etätyöhyvinvointia
Työhyvinvointi rakentuu fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta hyvinvoinnista. Mäkelän johtama tutkimusryhmä on havainnut ihmisten olevan varsin tyytyväisiä etätyöhön ja lähijohtajuuteen etätyössä sekä opetus- että asiantuntija-alalla. Etäjohtamisen merkitys sosiaaliselle ja psyykkiselle työhyvinvoinnille on suuri, ja etäjohtajalla onkin suuri vastuu.
Etätyöhön siirtyminen on vaikuttanut voimakkaammin sosiaaliseen hyvinvointiin kuin fyysiseen ja psyykkiseen hyvinvointiin. Kollegoilta saatu sosiaalinen tuki vähentää työyksinäisyyden kokemusta. Ihmisille on tärkeää, että johtajaa ja muita työyhteisön jäseniä voi lähestyä ja pyytää tarvittaessa apua ja neuvoja.
”Havaitsimme työyksinäisyyden vähentyneen monilla etätyöhön siirtymisen myötä, mitä on hieman yllättävää. Mahdollisesti etätyössä viestintä on läpinäkyvämpää ja mahdollisuus osallistua keskusteluihin tasapuolisempaa, mikä lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta. Yksinäisyystutkimuksissa on havaittu, että kokemus yksinäisyydestä voimistuu, mikäli ihminen kokee jäävänsä muiden seurassa ulkopuoliseksi. Tällaisessa tilanteessa etätyö saattaa tuntua mieluisammalta kuin työpaikalla tehtävä työ”, Mäkelä pohtii.
Sosiaalisen yhteenkuuluvuuden tunnetta lisää toisen ihmisen kasvojen, eleiden ja ilmeiden näkeminen. Etätyössä olisikin hyvä sopia yhteydenpidon pelisäännöt ja käytännöt. Työyhteisössä kannattaa sopia esimerkiksi web-kameroiden käyttämisestä ainakin kokouksen alussa, jolloin tervehditään muita osallistujia.
”Katsekontakti ja kasvojen näkeminen luo yhteydentunnetta. Toisaalta mikäli työnkuvaan kuuluu runsaasti etäpalavereita, saattaa jatkuva kameran päällä pitäminen kuormittaa. Toimivat käytännöt onkin sovitettava oman työn ja hyvinvoinnin sekä organisaation tarpeiden mukaan”, sanoo Mäkelä.
Miten johtaja jaksaa etätyössä?
Henkilöstöjohtamisen kuormittavuus kasvaa etätyössä, ja tutkimuksessa havaittiin etäjohtajien stressin määrän lisääntyneen. Etäjohtajan mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhön ovat hieman heikommat kuin asiantuntijatehtävissä työskentelevillä ja samaan aikaan työn kuormittavuus on hieman suurempaa.
”Johtajan olisi pidettävä huolta alaisten lisäksi omasta hyvinvoinnistaan, sillä uupuneena työskentely kärsii ja kyky ylläpitää kahdenvälisiä suhteita heikkenee. Esihenkilön kyynistymisen siirrännäisvaikutus työyhteisössä on suuri”, sanoo Mäkelä.
Etäjohtajan kannattaa seurata omaa vointiaan ja ajankäyttöään. Varoitusmerkkejä ovat työpäivien toistuva venyminen, taukojen ja lounaiden väliin jättäminen sekä muutokset ruokahalussa ja nukkumisessa. Etätyössä vapautuu työmatkoihin ja toimistossa tapahtuviin keskeytyksiin kuluvaa aikaa, jonka voi käyttää esimerkiksi palautumiseen itselleen mielekkäällä tavalla.
Etäjohtamistaitoja voi kehittää pitämällä omaa osaamista yllä ja etsimällä aktiivisesti tietoa etäjohtamisen käytännöistä. Työssäoppiminen ja vertaiskeskustelut tuovat toimivat käytännöt osaksi omaa työtä.
”Oman työn ja toimintatapojen reflektointi tuo esille mitkä käytännöt toimivat etätyötä johdettaessa ja mitä käytäntöjä voisi kehittää. Keskustelut muiden etäjohtajien kanssa tarjoavat vertaistukea ja samalla toimivat työskentelytavat leviävät organisaation sisällä ja organisaatioiden välillä”, Mäkelä sanoo.
Vaasan yliopiston Executive Education tarjoaa monenlaista johtajille ja esimiehille suunnattua koulutusta, josta saa tukea muun muassa työhyvinvoinnin johtamiseen, omaan johtajuuteen ja viestintätaitoihin.
”HR MBA -ohjelma käsittelee henkilöstöjohtamista laaja-alaisesti koko liiketoiminnan näkökulmasta. Lyhyemmissä avoimissa ohjelmissa keskitytään esimerkiksi esimiestyöhön, etäjohtamiseen tai tunnejohtamiseen, ja räätälöityjä koulutuksia voidaan toteuttaa organisaatiokohtaisesti omien osaamistarpeiden mukaisesti”, kertoo Vaasan yliopiston Executice Educationin asiakkuuspäällikkö Heli Väre.
Lisätietoa koulutustarjonnasta löytyy osoitteesta: www.univaasa.fi/executive
Teksti: Merja Maukonen
