Tässä on työhyvinvoinnin johtamisen suurin harha. Henkilöstön kokemus työhyvinvoinnista, ihmisten työkyky ja käyttäytyminen eivät muutu kvartaalirytmissä. Myöskään organisaation tekemättömän työn kustannukset tai henkilöstötuottavuus eivät reagoi hetkessä. Vaikutukset rakentuvat vähitellen, ja niiden luotettava todentaminen edellyttää riittävän pitkää seurantaa.
Väitöstutkimuksessani tarkastelin suomalaisessa metsäalan organisaatiossa toteutettua koko henkilöstön hyvinvointiohjelmaa yhdeksän vuoden ajan. Seurannassa 67 prosenttia osallistujista teki suotuisan elämäntapamuutoksen ja sairauspoissaolot vähenivät 38 prosenttia lähtötasosta, päätyen lopulta 3,5 päivään per työntekijä per vuosi. Sairauspoissaolojen vähenemiseen liittyvät laskennalliset säästöt olivat 780 000 euroa. Olennaista tuloksellisuudessa ei kuitenkaan ollut yksi yksittäinen palvelu tai taikakeino. Tulokset rakentuivat asteittain yhteydestä organisaation strategisiin tavoitteisiin, johdon tuesta, pitkästä aikajänteestä, henkilöstön sitoutumisesta, tarpeisiin kohdennetuista palveluista, ennakoivasta tiedolla johtamisesta.
Siksi työhyvinvointia pitäisi johtaa investointina, ei määräaikaisena projektina. Investoinnille asetetaan tavoite, määritellään lähtötilanne, valitaan tarkoituksenmukaiset keinot ja seurataan kehitystä pitkäjänteisesti. Samalla on hyväksyttävä, etteivät kaikki vaikutukset näy heti kaikissa mittareissa tai samassa aikataulussa. Toimeenpanon laatua voidaan arvioida nopeasti, mutta työhyvinvointiin ja talouteen liittyvät vaikutukset tarvitsevat enemmän aikaa, yleensä kahdesta kolmeen vuotta.
Pitkäjänteisyys ei tarkoita saman toimenpiteen jatkamista muuttumattomana vuodesta toiseen. Vaikuttava toiminta elää henkilöstön tarpeiden ja organisaation tilanteen mukana. Mittaamisen tehtävä ei ole vain todistaa jälkikäteen, onnistuiko investointi, vaan auttaa johtoa tekemään korjausliikkeitä ajoissa.
Tämä muuttaa myös HR:n roolia. Yksittäisten etujen ja tapahtumien hallinnoinnin rinnalle tarvitaan kykyä rakentaa strategisempia kokonaisuuksia, jossa tavoitteet, mittarit ja toimenpiteet tukevat toisiaan. Organisaation hallituksen ja operatiivisen johdon on puolestaan turvattava jatkuvuus yli budjettikausien ja organisaatiomuutosten. Ilman tätä yhteyttä hyvätkin toimenpiteet saattavat jäävät irrallisiksi, eivätkä niiden vaikutukset ehdi vahvistua.
Vaikuttavuuden arviointia tarvitaan sekä lyhyellä että pitkällä aikajänteellä. Varhaiset mittarit kertovat, sitoutuuko johto ja henkilöstö uudenlaiseen toimintaan ja syntyykö oikeansuuntaisia arkisia muutoksia. Pitkä seuranta osoittaa, muuttuuko toimintakulttuuri ja kantavatko muutokset KPI-mittareihin saakka. Näin päätöksiä ei tarvitse tehdä odottamalla vuosia, mutta niitä ei myöskään tehdä yhden kyselyn tai tilikauden perusteella.
HR:n ja johdon kannalta kysymys ei siis ole vain siitä, kuinka paljon työhyvinvointiin käytetään rahaa. Ratkaisevaa on, miten toimintaa uudistetaan, miten investointia johdetaan ja saako toiminta jatkua riittävän kauan vaikutusten aikaansaamiseksi. Jos vaikutuksia arvioidaan liian aikaisin, myös hyvin suunniteltu työ voi näyttää tehottomalta. Kun aikajänne on oikea, työhyvinvointi näyttäytyy henkilöstöetujen sijaan strategisena kyvykkyytenä vahvistaa työuria, henkilöstötuottavuutta ja organisaation tulevaisuutta.
Antti Äikäs
väitöstutkija
toimitusjohtaja Freia Oy
