Tekoäly etenee nopeammin kuin ihminen muuttuu

Tuoreen BCG:n tutkimuksen mukaan lähes yhdeksän kymmenestä toimitusjohtajasta kertoo saavansa tekoälystä jo kustannus- tai liikevaihtohyötyjä rajatuilla alueilla. Vain 26 prosenttia on kuitenkaan onnistunut kytkemään tekoälyn osaksi laajempaa liiketoiminnan muutosta. Yli puolet nostaa keskeiseksi esteeksi ihmisten ja roolien uudelleensuunnittelun. (BCG, 2026)

Tätä voi kutsua sopeutumiskuiluksi: teknologia muuttuu nopeammin kuin ihmiset ja organisaatiot kykenevät muuttamaan omaa toimintaansa. Haaste on siinä, kuinka nopeasti organisaatio pystyy kuromaan tätä kuilua umpeen ja muuttamaan työtä, rooleja ja toimintatapoja teknologian mukana. Tässä HR:n rooli on keskeinen.

Tekoälyn käyttöönotto muuttaa työtä laajemmin kuin yksittäisen ihmisen taitoja. Tätä voi hahmottaa neljän tason kautta:

• Augment: tekoäly auttaa ihmistä tekemään työn.
• Automate: tekoäly hoitaa tehtävän itsenäisesti.
• Supervise: ihminen ohjaa ja tarkistaa tekoälyn tekemää työtä.
• Collaborate: ihmiset muodostavat yhdessä tilannekuvaa, tekevät valintoja, koordinoivat toimintaa ja päättävät, miten yhteisiä tekoälytyökaluja käytetään.

Näiden neljän tason välinen työnjako ei ole kertaluonteinen päätös. Tehtävät siirtyvät tasolta toiselle sitä mukaa, kun tekoäly kehittyy ja tiimi oppii toimimaan sen kanssa. Samalla muuttuvat roolit, vastuut ja päätöksenteko. Siksi tiimeissä pitäisi puhua ääneen siitä, mitä tekoäly tekee jatkossa, mitä ihminen tekee, mitä ihmisen pitää valvoa ja missä tarvitaan ihmisten välistä yhteistyötä.

Muuten työn muutos alkaa helposti hajautua eri suuntiin. Yksi käyttää tekoälyä tiedonhakuun, toinen sisällön muokkaamiseen, joku automatisoi kokonaisia työvaiheita ja osa jatkaa edelleen vanhalla tavalla.

Yksi tavallinen ongelma on se, että muutos jää liian abstraktille tasolle. “Otamme tekoälyn käyttöön” ei vielä kerro kenellekään, mitä hänen pitäisi tehdä ensi maanantaina eri tavalla.

Toinen liittyy kokeilemiseen. Jos ihminen ei ole varma, käyttääkö uutta työkalua oikein, vanha tapa tuntuu helposti turvallisemmalta, erityisesti silloin kun epäonnistuminen tapahtuu muiden silmien alla.

Yhteisiä toimintatapoja ei myöskään aina sovita. Jokainen alkaa käyttää tekoälyä omalla tavallaan, ja vasta myöhemmin huomataan, että ihmiset tekevät samoja asioita hyvin erilaisilla käytännöillä tai että vastuut ovat jääneet epäselviksi.

Arjessa unohtuu helposti myös käyttäytymisen muutoksen tärkein vaihe. Muutos syntyy siitä, että uuden äärelle pysähdytään: mitä juuri tapahtui, mikä toimi ja mitä kannattaa seuraavaksi tehdä toisin? Reflektio auttaa muuttamaan yksittäisiä kokeiluja yhteisiksi ja toistettaviksi tavoiksi tehdä työtä.

Myös johdon rooli on olennainen. Parhaiten edenneissä organisaatioissa työnkulkuja ja prosesseja on muotoiltu uudelleen tekoälyn ympärille, ja esihenkilöt ovat itse mukana päättämässä, miten työ käytännössä muuttuu. Jos tavoitteet, arviointi ja palkitseminen edelleen tukevat vanhaa toimintatapaa, uusi tapa jää helposti puheeksi.

Yleiset tekoälykoulutukset ovat välttämättömiä, mutta eivät riitä. Ratkaisevaa on auttaa organisaatiota muuttamaan työtä käytännössä.

Tärkein askel on tuoda reflektio osaksi arkea rakenteena, ei sattumana. Käytännössä tämä voi tarkoittaa lyhyitä, toistuvia hetkiä, joissa tiimi käy yhdessä läpi, mitä on kokeiltu, mikä toimi, mikä ei ja mitä tehdään seuraavaksi eri tavalla. Näin yksilön kokeiluista voi vähitellen syntyä yhteistä osaamista ja organisaation kyvykkyyttä.

Tekoälytransformaatio onkin pitkälti yhteinen oppimisprosessi. IBM on käyttänyt henkilöstön oppimisen tukena mentorointia ja coachingia. OP Pohjola on puolestaan käyttänyt johdon valmennusta, AI-lähettiläitä, työpajoja ja vertaistukea, joiden avulla tekoälyä on tuotu osaksi henkilöstön arkea.

Toteutukset ovat erilaisia, mutta niissä toistuu sama ajatus: ihmisille annetaan mahdollisuuksia puhua tekoälystä, kokeilla, vertailla kokemuksia ja oppia toisiltaan. Samalla voidaan yhdessä päättää, mitä kokeiluista kannattaa viedä osaksi yhteistä tapaa tehdä työtä.

Tutkimus osoittaa samaan suuntaan. Microsoftin Work Trend Index -tutkimuksessa kulttuuri, esihenkilöiden tuki ja henkilöstökäytännöt olivat vahvasti yhteydessä siihen, kuinka paljon organisaatiot raportoivat saavansa tekoälystä hyötyä. (Microsoft, 2026)

Monelle tiimille käytännön johtopäätös on varsin yksinkertainen: jo olemassa olevista kokouksista voi varata hetken sille, mitä ihmiset ovat kokeilleet tekoälyllä, mitä siitä opittiin, mitä se tarkoittaa tiimin työn kannalta ja mitä kannattaa kokeilla seuraavaksi.

HR:n tehtävä on samalla varmistaa, että esihenkilöt ovat itse mukana työn uudelleenmuotoilussa ja että tavoitteet, mittarit ja palkitseminen tukevat niitä toimintatapoja, joita organisaatiossa halutaan vahvistaa.

Tekoälyn tekninen käyttöönotto alkaa olla monessa organisaatiossa jo pitkällä. Seuraava vaikeampi vaihe on työn muuttaminen. Se ei tapahdu kertarysäyksellä, vaan jatkuvana sopeutumisena: kokeillaan, pysähdytään yhdessä katsomaan mitä opittiin, säädetään suuntaa ja kokeillaan uudelleen. Juuri tällaisen jatkuvan oppimisen ja sopeutumisen rakenteiden luomisessa HR:n osaamista tarvitaan eniten.

Teksti: Ville Ojanen

Ville Ojanen on psykologi ja aivotutkimuksen tohtori. Hän on Academy of Brain Oy:n perustaja, jonka työ keskittyy ihmistaitojen kehittämiseen ja oppimiseen työssä. Aiemmin hän työskenteli mm. käyttäytymistieteen ja käyttäytymisen muutoksen asiantuntijana pääministerin kansliassa. Ville toimii keynote-puhujana ja kirjoittajana, ja hänen aiheitaan ovat tekoälymuutos, muutoskyvykkyys ja inhimillinen kestävyys työelämässä.

Lähteet ja yritysesimerkit:

Boston Consulting Group (22.7.2026). “Nearly Nine in Ten CEOs See Some Cost or Revenue Benefits from AI in Targeted Areas, But Most Are Struggling to Scale It.”
https://www.bcg.com/press/22july2026-ceos-cost-revenue-benefits-ai-struggling-scale

Microsoft (5.5.2026). “2026 Work Trend Index: Agents, human agency, and the opportunity for every organization.”
https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/agents-human-agency-and-the-opportunity-for-every-organization

IBM. “Never Stop Learning to Stay Ahead of the Game” – IBM:n työntekijöille tarjottava mentorointi ja coaching.
https://www.ibm.com/careers/blog/never-stop-learning-to-stay-ahead-of-the-game

OP Pohjola. “OP Pohjola nousi palkintosijoille tekoälyn hyödyntämisessä” – koulutukset, työpajat, vertaistuki ja tekoälylähettiläät.
https://www.op.fi/tietoa-op-pohjolasta/ura/op-pohjola-nousi-palkintosijoille-tekoalyn-hyodyntamisessa/

OP Pohjola, Vuosikertomus 2025 – yli 400 tekoälylähettilään verkosto sekä laaja henkilöstön tekoälykoulutus.
https://vuosi.op.fi/siteassets/pdf/2025/op_pohjolan_vuosikertomus_2025.pdf