Työterveyslaitos muistutti helmikuussa 2025, että esihenkilö joutuu muutostilanteessa pitämään samanaikaisesti huolta perustyön sujumisesta ja muutoksen etenemisestä. Näiden tehtävien yhdistäminen on usein vaikeaa. Esihenkilö voi lisäksi olla itse muutoksen kohteena. Liiallinen kuormitus voi heikentää johtamisen laatua ja pahimmillaan vaikuttaa koko organisaation toimintaan. [1]
Asia on helppo tunnistaa periaatteessa, mutta arjessa ongelma voi näyttää aivan toiselta. Kalenterissa näkyy osallistuva johtaja. Viestiketjuissa näkyy nopeasti vastaava kollega. Projektit etenevät, koska sama ihminen ratkaisee jatkuvasti muiden kysymyksiä. Näistä havainnoista voidaan jopa päätellä, että esihenkilö tekee työnsä erinomaisesti.
Entä jos juuri tämä toimintatapa tekee organisaatiosta haavoittuvan?
Kun kaikki kulkee yhden ihmisen kautta
Kuvitellaan asiantuntijatiimi, jossa asiakkaiden kysymykset, priorisointipäätökset ja osastojen väliset epäselvyydet ohjataan yhdelle esihenkilölle. Maanantaina hän osallistuu palavereihin. Tiistaina hän selvittää vastuujakoa. Keskiviikkona hän hyväksyy päätöksiä, joihin tiimillä ei ole valtuuksia. Torstaina hän huomaa, ettei ole ehtinyt tehdä omaa suunnittelutyötään. Se siirtyy iltaan.
Esimerkki on kuvitteellinen, mutta sen osat ovat tuttuja tietotyön ongelmia: työn pirstaleisuus, jatkuvat keskeytykset ja vastuiden epäselvyys. Työturvallisuuskeskus kuvaa asiantuntijatyötä usein intensiiviseksi, ennakoimattomaksi ja vaikeasti aikataulutettavaksi. Se pitää työn organisointia, johtamista ja vastuunjakoa olennaisina psykososiaalisen työympäristön tekijöinä. [2]
Esihenkilön työmäärä ei siis aina ole vain kysymys henkilökohtaisesta ajanhallinnasta. Se voi liittyä myös siihen, ettei tiimi tiedä, mitä saa päättää itse, kenelle epäselvät asiat kuuluvat tai milloin yhteistyö edellyttää yhteistä kokousta.
Työpäivä pirstoutuu myös silloin, kun kukaan ei valita
Microsoftin vuoden 2025 Work Trend Index -selvityksessä yli puolet kyselyyn vastanneista johtajista (52 %) kuvasi työtään kaoottiseksi ja pirstaleiseksi. Tutkimus yhdisti kyselytietoa laajoihin Microsoft 365:n käyttösignaaleihin. Se raportoi myös työn ulottumisesta iltoihin sekä kokousten ja viestien aiheuttamasta keskeytyskuormasta. Tulokset ovat kansainvälisiä, eivät suomalaisia esihenkilöitä koskevia mittauksia. Lisäksi käyttödata ei yksin kerro, miten kukin työntekijä tilanteensa kokee. [3] Juuri tämä ero on tärkeä. Täysi kalenteri ei tarkoita automaattisesti haitallista kuormitusta. Iltaisin tehty työ voi olla oma valinta, ja vilkas viestintä voi kuulua toimivaan yhteistyöhön. Mutta jos samojen tiimien kokoukset lisääntyvät, päätökset keskittyvät ja keskittymistä vaativa työ siirtyy toistuvasti työajan ulkopuolelle, syntyy perusteltu kysymys työn organisoinnista.
”Työn rakenteesta näkyvä muutos ei ole diagnoosi ihmisestä. Se on syy kysyä, mikä itse työssä on muuttunut.
Havainto pitää tutkia yhdessä työntekijöiden ja esihenkilöiden kanssa. Mittari ei kerro, onko syynä tilapäinen projekti, asiakkaan poikkeustilanne, epäselvä päätöksenteko vai tietoinen jousto. Siksi työn digitaalisten jälkien tarkastelu ei korvaa keskusteluja, riskinarviointia tai työterveyden asiantuntemusta.
Ratkaisu ei välttämättä ole parempi esihenkilövalmennus
Kuormitukseen tarjotaan helposti henkilökohtaista apua: kalenterin hallintaa, palautumisohjeita tai johtamisvalmennusta. Ne voivat olla hyödyllisiä. Mutta jos kymmenen ihmistä tarvitsee saman yhden ihmisen hyväksynnän, ongelma ei häviä sillä, että hyväksyjä oppii järjestämään aikansa tehokkaammin.
Työturvallisuuskeskuksen mukaan psykososiaalisia kuormitustekijöitä ovat esimerkiksi jatkuvat keskeytykset, työn valuminen vapaa-ajalle, epäselvät tavoitteet ja työn järjestelyihin liittyvät puutteet. Niiden hallinta kuuluu työnantajan vastuulle. [4] Tämä siirtää huomion yksilön jaksamisesta myös työn rakenteeseen.
Käytännössä organisaatio voi aloittaa yhdestä tiimistä. Selvitetään, mitkä päätökset todella vaativat esihenkilön hyväksyntää, mitä kokouksissa päätetään ja missä työ toistuvasti pysähtyy. Sen jälkeen voidaan selkeyttää päätösvaltaa, poistaa tarpeettomia hyväksymiskierroksia tai muuttaa kokouskäytäntöjä. Kyse ei ole siitä, että esihenkilön pitäisi olla vähemmän läsnä, vaan siitä, ettei jokainen asia vaadi hänen läsnäoloaan.
Mistä tiedetään, korjattiinko oikea ongelma?
Työn muutosta on syytä tarkastella myös päätöksen jälkeen. Vähenivätkö turhat kokoukset?Siirtyivätkö sovitut päätökset sinne, missä tieto on? Jäikö esihenkilölle enemmän aikaa omiin perustehtäviinsä? Ja ennen kaikkea: kokevatko tiimin jäsenet ja esihenkilö työnsä sujuvammaksi?
”Jos esihenkilö on aina saatavilla kaikille muille, kuka huolehtii siitä, että hänen oma työnsä on mahdollista tehdä?
Kaikkia vastauksia ei saa yhdestä tietolähteestä. Työn rakenteesta voidaan havaita muutoksia esimerkiksi kokouskuormassa ja yhteistyön ajankohdissa. Kokemuksista pitää kysyä ihmisiltä. Jos tietoa järjestelmistä hyödynnetään, käyttötarkoituksen on oltava avoin, tarkastelun ryhmätasoista ja yksittäisten henkilöiden profilointia vältettävä. Viestien sisältöä ei tarvita työn rakenteellisten muutosten alustavaan tarkasteluun.
Edellisessä HR viestin kirjoituksessa kysyttiin, mitä organisaatio tietää työn muutoksista henkilöstökyselyjen välillä. Esihenkilöiden kohdalla kysymystä voi tarkentaa: kuinka pitkään organisaatio voi pitää kaikkien saatavilla olevaa johtajaa merkkinä hyvästä johtamisesta, jos sama ihminen on samalla työn jatkuva kiertotie?
Sten Kreisberg
Kirjoittaja Sten Kreisberg työskentelee työelämän datan, psykososiaalisten riskien varhaisen tunnistamisen ja työprosessien kehittämisen parissa. Hän tarkastelee työssään erityisesti sitä, miten organisaatiot voivat hyödyntää työn rakenteesta syntyvää tietoa ennakoivassa työkykyjohtamisessa. Kreisberg on SignalTrue.ai:n perustaja.
Lähteet:
[1] Työterveyslaitos (14.2.2025). Hyvinvoiva esihenkilö pystyy viemään muutosta eteenpäin.
[2] Työturvallisuuskeskus. Psykososiaalinen työympäristö ja kuormittuminen.
[3] Microsoft (17.6.2025). Breaking down the infinite workday, Work Trend Index Special Report.
