Hiljaisuus kuormittaa enemmän kuin virheet

Vuonna 2016 Google julkaisi laajasti huomiota saaneet tulokset Project Aristotle -tutkimuksestaan, jossa analysoitiin satojen tiimien toimintaa eri puolilla organisaatiota. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, mikä erottaa tehokkaimmat tiimit muista.

Tulokset olivat monille yllätys. Menestyksen taustalta ei löytynyt poikkeuksellista osaamista, huippuyksilöitä tai erityisen tarkkaan hiottuja prosesseja. Ratkaisevaksi tekijäksi nousi psykologinen turvallisuus – kokemus siitä, että työyhteisössä voi ilmaista ajatuksiaan, kysyä, kyseenalaistaa ja tehdä virheitä ilman pelkoa nöyryytyksestä tai rangaistuksesta.

Sittemmin psykologisesta turvallisuudesta on tullut keskeinen käsite johtamisessa ja henkilöstön kehittämisessä. Sen merkitys korostuu erityisesti aikana, jolloin työn vaatimukset muuttuvat nopeasti ja organisaatioilta odotetaan jatkuvaa oppimista sekä kykyä uudistua.

Varuillaan olo maksaa – hiljaa ja näkymättömissä

Psykologinen turvallisuus tarkoittaa yhteisesti koettua ilmapiiriä, jossa ihmiset uskaltavat ottaa ihmissuhteisiin liittyviä riskejä. Käytännössä tämä voi tarkoittaa virheen myöntämistä, avun pyytämistä, keskeneräisen ajatuksen esittämistä tai vaikean asian nostamista keskusteluun.

Kun turvallisuuden tunne puuttuu, huomattava osa työntekijän energiasta kuluu oman aseman suojelemiseen. Ihmiset pyrkivät näyttämään osaavammilta kuin tuntevat olevansa, välttelevät kysymyksiä, jotka voisivat paljastaa tietämättömyyden, ja jättävät kertomatta virheistä tai epävarmuuksista.

Tällainen jatkuva varuillaan olo kuormittaa sekä yksilöä että koko työyhteisöä ja samalla organisaatio menettää arvokasta tietoa, jota tarvittaisiin ongelmien ratkaisemiseen, toiminnan kehittämiseen ja riskien hallintaan.

Työhyvinvoinnin näkökulmasta vaikutukset voivat olla merkittäviä, ja jos työntekijä ei koe voivansa kertoa kuormittumisestaan tai jaksamisensa heikkenemisestä, ongelmat jäävät helposti piiloon. Varhainen tuki viivästyy ja kuormitus ehtii kasvaa pitkälle ennen kuin siihen puututaan.

Monissa tapauksissa uupumus ei synny yksittäisestä työruuhkasta vaan tilanteesta, jossa työntekijä kokee joutuvansa kantamaan vaikeuksiaan yksin. Psykologisesti turvallinen työympäristö tarjoaa mahdollisuuden jakaa huolia ajoissa ja hakea tukea ennen kuin tilanne kriisiytyy.

Pelko tai luottamus – esihenkilö valitsee kumman istuttaa tiimiin

Vaikka psykologinen turvallisuus rakentuu koko työyhteisön vuorovaikutuksessa, esihenkilön rooli on siinä erityisen merkittävä. Esihenkilö määrittää omalla toiminnallaan, millainen keskustelukulttuuri tiimissä muodostuu.

Yksi tehokkaimmista tavoista vahvistaa turvallisuutta, on inhimillisyyden näyttäminen. Kun esihenkilö myöntää omat virheensä ja kertoo avoimesti myös oppimiskokemuksistaan, hän viestii, ettei täydellisyyttä odoteta keneltäkään.

Merkitystä on myös sillä, miten esihenkilö reagoi ongelmiin ja epäonnistumisiin. Jos ensimmäinen reaktio on syyllisen etsiminen, ihmiset oppivat nopeasti vaikenemaan. Jos sen sijaan tavoitteena on ymmärtää tapahtunutta ja oppia siitä, avoimuus lisääntyy.

Kuuntelemisen taidot ovat yhtä lailla keskeisiä. Työntekijät eivät aina odota välitöntä ratkaisua ongelmiinsa, vaan mahdollisuutta tulla kuulluiksi. Aidosti kiinnostunut ja utelias suhtautuminen rakentaa luottamusta tehokkaammin kuin nopeat vastaukset.

Säännölliset kahdenkeskiset keskustelut tarjoavat puolestaan tilan asioille, jotka eivät välttämättä nouse esiin tiimipalavereissa. Niissä voidaan käsitellä työkuormaa, yhteistyön haasteita sekä muita työssä jaksamiseen vaikuttavia tekijöitä ennen kuin ne kasvavat merkittäviksi ongelmiksi.

Ei kampanjoilla vaan kahvipöydässä ja palavereissa

Psykologista turvallisuutta ei voi rakentaa yksittäisellä koulutuksella tai kampanjalla. Se muodostuu vähitellen jokapäiväisissä tilanteissa, toimintatavoissa ja rakenteissa.

Monissa organisaatioissa retrospektiivit ja muut yhteiset arviointikäytännöt ovat osoittautuneet toimiviksi keinoiksi. Kun tiimi tarkastelee säännöllisesti paitsi tuloksia myös yhteistyön ja työskentelytapojen toimivuutta, syntyy mahdollisuus avoimeen oppimiseen.

Hyödyllinen käytäntö on myös yhteisten pelisääntöjen laatiminen. Tiimisopimukset voivat määritellä esimerkiksi sen, miten palautetta annetaan, miten erimielisyyksiä käsitellään ja millaista käyttäytymistä työyhteisössä arvostetaan. Selkeät odotukset vähentävät epävarmuutta ja tukevat luottamuksen rakentumista.

Erityisen tärkeää on ymmärtää, ettei psykologinen turvallisuus tarkoita konfliktien puuttumista, vaan päin vastoin, turvallisissa tiimeissä uskalletaan olla eri mieltä.

Rakentava erimielisyys on usein edellytys paremmille päätöksille ja innovaatioille. Kun ihmiset voivat haastaa ajatuksia ilman pelkoa henkilökohtaisista seurauksista, organisaatio saa käyttöönsä enemmän näkökulmia ja osaamista. Oleellista on, että ristiriitoja käsitellään kunnioittavasti ja asiakeskeisesti.

Mittaa sitä mitä et näe – tai maksat siitä myöhemmin

Henkilöstöjohdolla ja HR-ammattilaisilla on keskeinen rooli psykologisen turvallisuuden kehittämisessä. Yksi tärkeimmistä tehtävistä on tehdä ilmiö näkyväksi ja mitattavaksi.

Psykologista turvallisuutta voidaan arvioida erilaisten henkilöstökyselyiden avulla. Tunnetuin mittari perustuu Harvardin yliopiston professorin Amy Edmondsonin kehittämään seitsemän väittämän malliin, jota käytetään laajasti eri organisaatioissa.

Mittauksissa olennaista on tarkastella tuloksia riittävän tarkalla tasolla. Koko organisaation keskiarvo voi näyttää hyvältä, vaikka yksittäisissä tiimeissä olisi merkittäviä ongelmia. Tiimikohtainen tarkastelu auttaa tunnistamaan ne työyhteisöt, joissa tarvitaan lisätukea.

Toinen keskeinen HR vastuualue on johtamisen kehittäminen. Esihenkilöiden valmentaminen vuorovaikutustaitoihin, palautekulttuurin vahvistamiseen ja turvallisen ilmapiirin rakentamiseen tuottaa usein laaja-alaisia vaikutuksia koko organisaatioon.

Lisäksi HR tulee varmistaa, että työntekijöillä on käytössään luottamuksellisia kanavia kuormittumisen, epäasiallisen kohtelun tai muiden huolien esiin tuomiseen. Kanavien olemassaolo ei kuitenkaan yksin riitä, vaan luottamus syntyy vasta silloin, kun henkilöstö näkee, että ilmoituksiin reagoidaan johdonmukaisesti, nopeasti ja oikeudenmukaisesti.

Psykologinen turvallisuus ei rakennu julistamalla. Se rakentuu tilanteissa, joissa joku uskaltaa sanoa en tiedä – ja huomaa, että se oli turvallista. Ja sitten tekee sen uudelleen. Organisaation tehtävä on varmistaa, että noita hetkiä tulee riittävän usein, riittävän monelle. Se on johtamista, joka ei näy tuloslaskelmassa – mutta näkyy kaikkialla muualla.

Teksti: Petri Charpentier
Kuvat: Pexels