Johtaminen
Tiimit
Yrityskulttuuri

Nopeat syövät

Ketterä tiimimaailma on tullut jäädäkseen, vaikka muutos ei aina ole kivutonta

artikkelikuva: Nopeat syövät

Uudet, ketterämmät (agile) työntekemisen mallit ovat vahva trendi yritysmaailmassa. Monet ohjelmistokehityksestä ja it-projekteista alkunsa saaneet työn tehostamisen tavat ovat rönsyilleet "perusbisnekseen", ja niin organisaatioissa saatetaan tehdä intensiivisiä sprinttejä toimialasta riippumatta.

Agilen ohella puhutaan paljon Lean-tuotannosta, jonka juuret vievät Toyotan tehtaille. Lean-periaatteiden avulla saavutetaan laatua, nopeutta ja asiakasorientoituneisuutta eliminoimalla kaikki se, mikä ei lisää arvoa asiakkaalle. Lean korostaa myös tiimien merkitystä.

Kolmas kuuma bisnestermi on scrum, joka viittaa rugbyn aloitusryhmitykseen. Ketterän kehityksen kontekstissa se tarkoittaa yleensä lyhyitä kokouksia, joissa käydään läpi tulevan päivän avaintehtävät. Scrumin viitekehyksessä tiimin jäsenet voivat ratkaista monimutkaisiakin ongelmia.

Perinteisten toimialojen mahtipelurit katselivat aikansa vikkelien ja nälkäisten startup-yritysten agile-, lean- ja scrum-pöhinää – ja alkoivat sitten miettiä, josko uudet ketterämmät opit soveltuisivat isommallekin firmalle. Esimerkiksi OP Ryhmän uudessa strategiassa tunnustetaan, että tulevaisuuden menestys vaatii tiimejä, jotka toimivat lähellä asiakasta.

OP Ryhmän henkilöstöjohtaja Hannakaisa Länsisalmi uskoo, että itseohjautuvat moniosaajatiimit ovat vahvasti osa tulevaisuutta: "Kun asiakastarve nousee, reagoinnin on oltava entistä nopeampaa."

Syklien sykkeessä
Kyky reagoida on kriittisen tärkeää myös siksi, että nopea teknologinen kehitys ja kilpailun kiristyminen tarjoavat itseohjautuville, asiansa osaaville tiimeille todellisen mahdollisuuksien maailman. Kun kaikki syklit nopeutuvat, voitot kasautuvat sille toimijalle, joka menee nukkumaankin piikkarit jalassa ja numerolappu rinnassa.

Samaan aikaan yritykset, joissa valta keskittyy moniportaisen organisaatiorakenteen yläpäähän – ja joissa päätökset jalkautetaan kuolettavan hitaasti alaspäin – ovat pian pulassa. OP lähti harventamaan hallintohimmeliä ihan tosissaan.

"Hierarkiapuolella muutos tarkoitti meillä sitä, että entisen 6-kerroksisen rakenteen sijaan kerroksia on nyt keskimäärin neljä", paljastaa Länsisalmi.

Asiakas keskiöön!
OP Ryhmän kehittämä toimintatapa OP Ketterä ottaa ison haasteen: toimintamallin alla asiakas tuodaan keskiöön, byrokratiaa puretaan ja päätöksentekoa yksinkertaistetaan. Samalla OP:n päivittäinen liiketoimintajohtaminen, kehittäminen ja palvelujen jatkuva tuotanto sulautetaan yhteen.

OP Ketterä perustuu Enterprise Wide Agile -metodologiaan, mutta OP:n väki korostaa, että loppujen lopuksi se tulee olemaan "talon oma" malli tehdä asioita. OP Ketterää kehitetään yhdessä 6 000 työntekijän voimin.

OP:n uuden strategian mukaisesti talossa keskitytään nyt kolmeen asiaan: erinomaiseen työntekijäkokemukseen, parhaaseen asiakaskokemukseen ja toiminnan tehokkuuteen.

"Erinomainen työntekijäkokemus on tärkeä myös siksi, että se vaikuttaa niin vahvasti asiakaskokemukseen", lisää Länsisalmi.

OP opettelee voimauttamaan väkeään uudella tavalla
OP Ryhmä huomasi, että sen toimintatapa vaati virtaviivaistamista – ja kokonaan uudenlaista, itseohjautuvaa asennetta. Uudessa mallissa fokukseen nousevat tiimit, jotka määrittelevät itse, miten tavoitteisiin pyritään. Esimieskin on enemmän valmentaja kuin perinteinen pomo.

Muutoksen tuulet alkoivat puhaltaa, kun Timo Ritakallio aloitti OP Ryhmän pääjohtajana maaliskuussa 2018 ja teki koko henkilöstölle kyselyn: mikä talossa toimii, mikä ei? Mitä pitää kehittää, mistä on aika luopua? – Henkilöstöjohtaja Hannakaisa Länsisalmi OP:stä kertoo, että vastauksissa nousi esiin muutama keskeinen ongelmakohta.

"Toiminta koettiin siiloutuneeksi ja hierarkiseksi ja päätöksenteko meni aina jonnekin ylös", Länsisalmi kuvailee. Samaan aikaan kulukehitys oli huolestuttava, ainakin kilpailijoihin verrattuna. Lisäksi kehitysprosessit olivat liian pitkiä ja kankeita.

"Reagoiminen esimerkiksi asiakasrajapinnasta nousseisiin asioihin oli aivan liian hidasta", toteaa Länsisalmi.

Ratkaisu alkoi hahmottua. Syksyllä 2018 toteutetun uudelleenorganisoitumisen jälkeen ryhdyttiin rakentamaan uudenlaista OP Ryhmää – finanssijättiä, joka osaa ajatella jaloillaan. Uuden konseptin nimeksi tuli OP Ketterä.

Henkilöstöjohtaja Hannakaisa Länsisalmi sanoo, että muutos on käynnissä, mutta se ei tapahdu hetkessä. Ensimmäiset – noin 600 ihmistä – ovat toistaiseksi siirtyneet ketterään toimintamalliin tammikuun alusta alkaen ja lähteneet opettelemaan sitä arjessa.

Heimot puhuvat
Millainen sitten on uusi, ketterämpi ja itseohjautuvampi OP? – Länsisalmi kertoo, että OP:n ketterä organisaatio koostuu monialaisista tiimeistä, heimoista ja osaajajoukoista.

Ensinnäkin on tiimi, alle kymmenestä jäsenestä koostuva yksikkö, johon kootaan osaajia liiketoiminnasta, tuotannosta ja kehittämisestä. Tiimit ovat avainasemassa asiakasarvon tuottamisessa ja niiden toimintaa tuetaan monin eri tavoin.

Tiimeissä kohtaavat osaaminen, valta ja vastuu – sekä ennen kaikkea työhön ja tavoitteisiin sitoutuneet ihmiset. Tiimien esiinmarssi tarkoittaa samalla perinteisten, siilomaisten organisaatiorakenteiden katoamista päivittäisestä tekemisestä.

Toiseksi on heimo – kokoelma tiimejä – jolla on yhteinen selkeä, hyvin muotoiltu strateginen tarkoitus. Heimoon voi kuulua jopa 150 jäsentä.

Kolmanneksi on osaajajoukko, "chapter", joka kuvaa tietyn osaamisalueen ammattilaisia heimossa. Esimerkiksi eri tiimeissä työskentelevät palvelumuotoilijat ovat tällainen porukka.

Henkilöstöjohtaja Hannakaisa Länsisalmi sanoo, että muutos on käynnissä, mutta se ei tapahdu hetkessä. Ensimmäiset – noin 600 ihmistä – ovat toistaiseksi siirtyneet ketterään toimintamalliin tammikuun alusta alkaen ja lähteneet opettelemaan sitä arjessa.

Mahdollista menestys!
Perinteisestä hierarkisesta johtamismallista poiketaan siten, että vaikka heimo määrittääkin tiimien keskeiset tavoitteet, olennaista on, että tiimit määrittelevät itse, miten työtä tehdään ja miten tavoitteisiin päästään. Ketterässä mallissa johtaminen muuttuu siis merkittävästi: johtamisesta tulee ennen kaikkea suuntaviivojen antamista ja tiimien menestymisen mahdollistamista.

Samalla kun vanhan koulukunnan kontrollimania hellittää, johtamisesta tulee enemmän valmentamista. Konseptiin kuuluu, että perinteisten johtajapositioiden sijaan heimot saavat heimojohtajan, joka vastaa heimon jäsenten hyvinvoinnista, yhteisestä road mapista ja yhteistyöstä muiden heimojen kanssa.

Lisäksi heimot saavat valmentajan, "agile coachin", joka tukee tiimejä ketterien menetelmien hyödyntämisessä ja kulttuurin muutoksessa – sekä henkilön, joka vastaa siitä, että tiimien tekniset ratkaisut ovat liiketoimintatavoitteiden ja OP:n teknologia-arkkitehtuurin mukaisia.

Muutos jatkuu
Muutos on käynnissä, mutta se ei tapahdu hetkessä. Ensimmäiset – noin 600 ihmistä – ovat toistaiseksi siirtyneet ketterään toimintamalliin tammikuun alusta alkaen ja lähteneet opettelemaan sitä arjessa. Mallia parannetaan jatkuvasti ja siitä on tarkoitus tehdä eri sovelluksia.

Kaikki OP:lla tehtävä työ ei sovi aivan samaan ketterään malliin, eivätkä kaikki työntekijät "heimoudu" – mallia tullaan soveltamaan työn mukaan. "Lähivuosien aikana muutos kulkee läpi koko OP:n keskusyhteisön, mutta konkreettista vuosilukua meillä ei ole, mihin mennessä muutos täytyy olla läpivietynä", toteaa Länsisalmi.

Yhteistyön punaista lankaa etsimässä
Arto Kuosmanen ja Jussi Oinonen osallistuivat OP:n vakuutusasiakkaat-liiketoiminnan itseohjautuvuuspilottiin Joensuussa. Pilotista kerätään kokemuksia OP Ketterän toiseen vaiheeseen, jossa vakuutusliiketoiminta otetaan vahvemmin mukaan.

Osana parinkymmenen hengen yritysasiakastiimiä Kuosmanen ja Oinonen odottivat, että toimintatavan muuttaminen sujuvammaksi voisi tuoda puhtia etenkin yhteistyöhön OP:n pankkipuolen kanssa. Yhteispeli OP:n vakuutus- ja pankkitoimintojen välillä koettiin liian satunnaiseksi ja esimiesvetoiseksi – ja tähän toivottiin muutosta.

"Me olemme myyntipuolen väkeä ja siitä syystä jo hyvin itseohjautuvia luonnostaan", Arto Kuosmanen toteaa. Joensuun konttorissa – sen paremmin kuin Kajaanin, Iisalmen tai Varkaudenkaan toimipisteissä – ei normaalisti edes ole esimiestä paikalla. "Kesti jonkin aikaa, että löysimme punaisen langan siihen, minkä tyyppistä itseohjautuvuutta meidän kannattaisi lähteä pilotissa tavoittelemaan", pohtii Kuosmanen.

"Jahka alun hapuilusta selvittiin, niin sitten päästiin tekemään pelisäännöt ja siirtymään eteenpäin", lisää Jussi Oinonen. Valmennuskumppanina pilotissa toimi Filosofian Akatemia.

Itseohjautuvuutta lähdettiin hakemaan alueorganisaatioiden toiminnan yhteiskehittämisestä ja päivittäisjohtamisesta. Pelisääntöihin kuului mm. puheenjohtajan ja varapuheenjohtajan valitseminen myyjien keskuudesta sekä kuukausittaiset palaverit, joissa edistymistä seurataan.

"Ratkaisu on enenevässä määrin ollut, että teemme näitä asioita yhdessä", Arto Kuosmanen OP:lta kertoo.

Käymme yhdessä ain?
Vakuutusporukan toiveissa oli, että yrityksissä voitaisiin käydä – ainakin silloin tällöin – tandem-mallilla: samalla reissulla mukana sekä OP:n pankki- että vakuutuspuolen edustajat.

"Näin asiakasta voitaisiin palvella mahdollisimman monipuolisesti", Kuosmanen toteaa. "Toivoimme myös, että vinkkejä mahdollisista asiakkuuksista voitaisiin alkaa jakaa enemmän, puolin ja toisin."

Miten sitten kävi? – Toukokuussa haastatellut miehet kertovat, että yhteistyö on kolmessa kuukaudessa parantunut. "Pankki on selvästi aktivoitunut tässä asiassa, kun vastuuta yhteistyöstä on siirretty esimieheltä myyjille, jotka pystyvät paikallisesti sujuvasti hoitamaan yhteistyösuhteita", he kiittelevät. Pankin kautta on tullut jo jokunen "maalisyöttö lapaan" ja lisää on lupa odottaa.

Muutenkin itseohjautuvuuspilotti on tuonut uudenlaista virettä tekemiseen. Yksi pohdinnan aihe on, josko henkilökohtaisen myyntitavoitteen rinnalle pitäisi saada tiimikohtainen myyntitavoite.

"Näin voitaisiin saada isompia kohteita jakoon", toteaa Oinonen.

"Kuka hyväksyy mun matkalaskun?"
Vaikka itseohjautuvuus oli Joensuun yksiköllä vanhastaan jo hyvin hanskassa, pilotin aikana on mietitty keinoja tehostaa sitä entisestään – ja nimenomaan sitä, miten tiimistä saadaan itseohjautuva.

"Itseohjautuvuus on työssä tärkeä, mutta aina on tilanteita, jolloin tarvitaan apua. Esimerkiksi alisuoriutuminen on yksi tällainen asia – kuka puuttuu asiaan, kun tavoitteet eivät täyty?" pohtii Kuosmanen. Vastaava esimerkki voisi olla matkalaskujen hyväksyminen: kuka laittaa puumerkin alle, jos esimiestä ei talossa ole?

"Ratkaisu on enenevässä määrin ollut, että teemme näitä asioita yhdessä", Kuosmanen kertoo.

Itseohjautuvuuspilotteja toteutettiin alkuvuodesta kaksi muutakin: ajoneuvovakuutusten peltikorjausten korvauspalvelutiimissä ja Pohjola Sairaalan Kuopion Hoivamestari-tiimissä. Kokemukset myös näissä piloteissa ovat olleet pääsääntöisesti positiivisia, OP:sta kerrotaan.

Teksti: Sami J. Anteroinen
Aloituskuva: 123RF
Kuva Hannakaisa Länsisalmi: Nina Kaverinen
Kuva Arto Kuosmanen: OP




Seuraa HR viesti
Facebook, seuraa LinkedIN, seuraa
PubliCo B2B mediat:
enertec »     HR viesti »     kita »     prointerior »     prometalli »     proresto »     seatec »