on henkilöstöosaamisen ammattilaisille suunnattu lehti, jossa käsitellään henkilöstön kehittämiseen, hyvinvointiin ja muutoksen edistämiseen liittyviä ajankohtaisia aiheita.
Lue e-lehti

HR viesti 3+4/2018

Psykoterapeutti Maaret Kallio kertoo huomanneensa viime aikoina, että eri yrityksissä on tullut keskiöön uudenlainen ajatus, jonka mukaan ihmiset ovat ihmisiä työpaikoillakin. Nyt on viimeinkin tajuttu se, että pehmeät arvot ovatkin tosi kova juttu, ja että työhyvinvointiin panostamisella on tuntuvia taloudellisia vaikutuksia. Missä asioissa suomalainen pomo on yliveto? Entä missä jutuissa sinivalkoinen johtaminen tökkii? Käymme läpi keväällä 2018 tehdyn verkostotutkimuksen antia suomalaisesta johtajuudesta. Kerromme myös millä keinoilla työhyvinvointia voidaan parantaa ja mitä hyötyjä työhyvinvoinnin edistämisestä on. Lehdessä käsittelemme myös muun muassa työkykyjohtamista, WWF Green Office -järjestelmää ja terveellisiä lounasvaihtoehtoja.

lue lehti » | sisällysluettelo » | lataa pdf-versio lehdestä (32.1 Mb)  »
Tilaa!

 

Jean Martin
kykyratkaisuarkkitehti, CEB

Jean Martin on kykyratkaisuarkkitehti parhaita käytäntöjä edistävässä teknologiayrityksessä, CEB:ssä. Johtavien organisaatioiden kanssa työskentelevä CEB antaa johtajille osaamisen ja ratkaisut kykyjen, toimintojen ja asiakkaiden tehokkaaseen hallintaan.



4 vinkkiä seuraajahallinta-lähestymistavan arviointiin

Yli kolmannes ylemmän tason johtajista sanoo, että heidän nykyisen seuraajaprosessinsa lakkauttamisella ei olisi minkäänlaista vaikutusta heidän johtajiensa laatuun; tehokkailla yrityksillä on paitsi kykyjä, mutta heillä myös tiedetään, mistä heidän uudet johtajansa tulevat.

CEB:n tietojen mukaan seuraajasuunnittelu on johtajien palkkioiden jälkeen yleisin keskustelunaihe henkilöstöhallintojohtajien ja hallitusten välillä, ja mahdollisten ehdokkaiden valmiuksista seuraajasuunnitelmissa ollaan huolissaan enenevässä määrin.

Toimiva seuraajasuunnitelma on ensisijaisen tärkeässä asemassa yritysten pyrkiessä vastaamaan muutoksiin kilpailijoitaan nopeammin ja paremmin. Valitettavasti monet ylemmän tason johtajat eivät usko heidän nykyisten seuraaja-aloitteidensa olevan riittävän hyviä.

Seuraajasuunnittelun jatkuvuus särkyy:

Vaikka lähes kaikilla yrityksillä on jonkinlainen seuraajasuunnitteluohjelma, 36 % ylemmän tason johtajista uskoo, että heidän nykyisen seuraajaprosessinsa lakkauttamisella ei olisi minkäänlaista vaikutusta heidän johtajiensa laatuun.

Tämä pessimismi vaikuttaisi olevan perusteltua, sillä CEB:n tietojen mukaan vain neljännes johtoasemassa olevista henkilöistä tunnistettiin alun perin seuraajasuunnitelman avulla.

Portfolio-lähestymistapa seuraajasuunnitteluun:

Kaukokatseisemmat henkilöstöhallintotiimit ovat ryhtyneet hyödyntämään toisenlaista lähestymistapaa ja käsittelemään seuraajasuunnittelua kuin sijoittaja hallitsisi rahoitussalkkuaan.

Tämä tarkoittaa varainhoidossa käytetyn objektiivisen analyysin ja ulkoisen vertailuanalyysin soveltamista kykyjen hallintaan. Ja tämä vaikuttaisi toimivan: CEB:n yli 3 700 johtajaa yli 50 organisaatiossa käsittävä analyysi osoitti, että seuraajahallintaan sovellettavat portfolio-strategiat vahvistavat ”johtajapotentiaalia” (joukkoa tulevaisuuden johtoasemiin korvamerkittyjä johtajia) kaksi kertaa tehokkaammin.

Mikäli henkilöstöpäälliköt haluavat hyödyntää portfolio-lähestymistapaa, tulisi heidän säätää seuraajasuunnitelmaprosessejansa neljällä tapaa.


1. Kysyntälähtöinen suunnittelu: Parhaat yritykset asettavat tavoitteita tulevaisuudessa haluamalleen johtajapotentiaalille taloudellisten tavoitteiden määrittämisen tapaan. He pyrkivät ennakoimaan millaisia uusia johtaja-asemia tulee avautumaan ja mitkä katoavat.

2. Laajat kykyjenhankintalähteet: Samalla tapaa kuin yritykset tekevät valintansa useista mahdollisista taloudellisista sijoituksista, täytyy heidän myös heittää verkko korkeapotentiaalisia työntekijöitään pidemmälle johtajuuspotentiaalia etsiessään. 55 % korkean potentiaalin työntekijöistä jää todennäköisesti jälkeen kehitysohjelmistaan, mikä tarkoittaa sitä, että suurin osa yrityksistä suuntaa resursseja, koulutusta ja uramahdollisuuksia työntekijöille, jotka eivät todennäköisesti tule menestymään ylemmissä johtotehtävissä.

3. Tarkoituksellinen monipuolistaminen: Jokainen rahoitussalkku on monipuolistettava. Sama pätee myös seuraajasuunnitteluun. Jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä parhaat organisaatiot valmistelevat seuraajia useisiin, huolellisesti kohdennettuihin johtotehtäviin suojautuakseen epävarmuudelta ja kehittääkseen seuraajien monipuolisuutta.

4. Johtotiimin tasapainottaminen: Seuraajahallinta ei pääty seuraajien siirtyessä tehtäviinsä. Itse asiassa jopa kolmannes henkilöstöjohtajista vaihtaisi ylemmän johtotiiminsä jäseniä mahdollisuuden tullen.

Johtavissa yrityksissä käytetään varainhoidossa yleisesti käytettyä taktiikkaa – tasapainottamista – johdon suorituskyvyn ja muuttuviin strategisiin tavoitteisiin sopeutumisen arvioinnissa.

Lue lisää...
Seuraajahallinnan uudelleenmäärittely





HR viesti on myös Facebookissa! »»

PubliCo B2B mediat:
enertec »     HR viesti »     kita »     prointerior »     prologistiikka »     prometalli »     proresto »     seatec »